学习目标1、理解对卓越项目管理的日益增长的需求，尤其是对于IT项目。2、解释什么是项目，并能举出IT项目的例子，列举项目的各种特征，描述项目的三维约束。3、描述项目管理并论述项目管理基拳框架的关键因素，包括项目利益相关者、项目管理知识领域、常用技术和工具，以及项目成功。4、了解项目( project)、项目群(program)以及项目组合(pro-ject portfolio)管理相互之间的关系，以及它们各自对项目整体成功的贡献。5、通过描述项目经理做什么、需要什么技能以及IT项目经理的职业生涯情况，理解项目经理的作用。6、描述项目管理专业，包括它的发展历史、PIvn等专业组织的作用、认证和道德规范的重要性，以及项目管理软件的近期发展趋势。开篇案例 安妮·罗伯茨是一家大型连锁零售企业项目管理办公室的新任主管。现在她正站在公司的大礼堂里，在500名员工面前宣讲公司的新战略。聪场情况同时也正在通过互联网囱世界各地成千上万的雇员、供应商秘般东速符赢播。目前公司在使用新的信息系统改进存货控制，利用网络销售产品、流水亿销售和配送过程，以及改进顾客服务方面已经做得卓有成效了。然而，公司股价却在下跌，再加上经济不景气，使得大家追不及待地想了解公司的最新战略。 安妮开始在会上发言了，她讲道：“各位早上好！正如大多数人所知道的，俩年前公司CEO任命出任项目管理办公室主管一职。从那以来，我们已经完成了许多项目，其中包括先进的数字网络项目。这个项目使我们能够保证总部和个零售店之间随时保持联系，进而保证我们能够及时做出决策并维持公司的增长战略。有了这个网络，我们的顾客可以将商品退还给我们的任何商店，这让他们很高兴。同时，销售人员也可以查找自己以前的销售信息。各地商店的经理也能够利用最新信息迅速做出决策。当然，我们也有失败的项目，要使项目组合持续地满足业务需要。今年，我们有两大IT举措，一是符合新的绿色IT规划，二是为我们的雇员、供应商和顾客提供增强型在线协作工具。我们面临的挑战是，要能够快速高效地决定哪个项目对公司最有益，如何继续有效发挥信息技术的作用来支持我们的事业，如何有效利用人力资本来成功地策划和实施这些项目。假如我们成功了，我们就将继续位于世界一流企业之列。” “那假如我们失败呢？”听众中有人问到。 “我们必须成功!”安妮回答道。1.1 导言 现在，许多组织和个人都对项目管理有了新的兴趣。在20世纪80年代之前，项目管理仅在军队、计算机和建筑行业中使用，而且主要是在高层管理者制定时间安排和资源安排时使用。如今的项目管理包含的内容要比以前多得多。当今，每一个国家、每一个产业的人们都在管理项目。在许多商业活动中，新技术已经成为一个重要的因素。计算机硬件、软件、网络、交叉学科和全球工作团队的运用，正显著改变着我们的丁作环境。注意，IT项目管理包括使用硬件、软件或网络来制造产品、提供服务或得出结果。 -2008年，全球在技术方面的产品、服务和员工的支出达2 4万亿美元，比2007年增加了8 %。在美国，IT采购增长了不到30k，美洲的其他国家增长了6%（用当地货币衡量）。亚太地区、东欧的石油出口地区、中东和非洲都是主要的增长引擎。 -2008年，在美国，IT从业人员首次达到400万，为历史最高点；IT领域失业率2.3%，为历史最低点；IT人才需求旺盛，世界上一些组织因为雇用不到需要的人才而没有实现预期增长。 -2007年，美国的高级项目经理平均年薪为104 776美元，澳大剩亚为111 412美元，英国为120 364美元。而美国项目经理平均每年的收入为122 825美元，澳大利亚为133 718美元，英国为165 489美元。项目办公呈主任的收入，美国平均每年为134 422荑元，澳大利亚为125 197美元，英国为210 392美元。这份报告的依据是19个国家的5 500名从业人员的个人申报数据。 -每年，获得项目管理职业认证( PMP)的人数持续增加。 -一份研究报告显示，美国每年在项目上支出2 3万亿美元，这相当于其国内生产总值的1/4。在所有的项目上，全球花费是10万亿美元，而所有生产总值之和仅仅只有40.7万亿美元。目前，超过1 600万人在从事着专业的项目管理工作。 如今的企业、政府及非营利组织都渐渐意识到，要想获得成功，就必须熟悉并运用现代项目管理技术。个人也逐渐意识到，要在工作中保持竞争优势，就必须通过技能的培养成为项目团队成员或者项目经理。他们同样意识到，就像他们每天工作都要与技术和人打交道一样，项目管理的许多概念也能够在日常生活中帮助他们。错在哪里 1995年，斯坦迪什咨询集团发表了一项题为“混沌”的调查报告。这家咨询公司总共调查了美国的365位IT高级经理，这些高级经理曾经管理超过8 380个IT应用项目。正如这篇调查报告的标题那样，该研究指出这些IT项目均处于一种混沌的状态。20世纪90年代初期，美国公司每年要在大约17. 5万个IT应用开发项目上支出2 500多亿美元。这些项目包括为管理机动车交通的政府部门制作一个新的数据库；为汽车租赁业和宾馆客房预订开发一个新的系统：为银行业设计和实施一项顾客服务体系等。研究报告显示，IT项目的总体成功率仅为16. 2%。这里，调查孝将成功定义为在计划的时间和预算内实现项目目标。研究同样显示，超过31%的IT项目在完工之前就被取消了，花掉了美国会司和政府机构810多亿美元的投入。这项报告的作者坚定地认为，这种IT项目管理的状况必须加以改进。他们解释遭：软件开发项目处于混沌状态，我们再也不能效仿以下三类家伙了--听不到失败的人、看不到失败的人、不说失败的人。 在一项最近的研究中，库伯公司对30多个国家的200多家公司的项目管理情况进行调查，发现超过半数的项目都失败了。该公司还发现，只有2. 5%的公司始终如一地实现了项目的范围、时间和成本目标。 尽管许多研究者对这项调查的研究方法提出了质疑，但其高引用率使得全世界的经理们不得不检查自己在项目管理中的行为。许多组织声称，使用项目管理还是为它们带来了益处，例如： -能更好地控制财务、人力和物力资源； -改进与客户的关系： -缩短开发时间： -降低了成本，提高了生产力； -更高的质量和可靠性； -更高的边际利润： -出色的内部协调： -对达成战略目标的积极影响： -更高的员工士气。 本章主要介绍项目和项目管理；解释项目如何融人项目群和项目组合管理；讲解项目经理的作用；提供与这个快速增长的行业有关的重要信息。尽管项目管理可以适用于许多不同的产业和项目，但本书重点讲述项目管理在IT项目中的应用。1.2什么是项目 要讨论项目管理，首先理解项目的定义是十分必要的。项目( project)就是“为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性努力。”7另一方面，日常运营是在维持商业经营方面发挥作用。项目和运营的不同之处在于，当达到目标或者终止项目时，项目就结束了。1.2.1 IT项目管理举例 项目可大可小，可能仅仅包含一个人，也可能由成千上万的人组成。项目可在一日之内完成，也可能历经数年。IT项目包括使用硬件、软件或者网络来创造一件产品、一项服务或者一种结果。有关IT项目管理的例子如下： -文员或者技术工人将10台笔记本电脑放入一个小房间。 -一个小的软件开发团队为财务部门的内部软件应用添加一项新功能。 -一个大学校园升级计算机的技术结构，以便向整个校园提供无线网络。 -一家公司的跨职能工作团队对购买何种互联网语音协议(VoIP)系统及如何实施进行决策。 -一家公司开发一种新系统以提高销售能力并加强客户关系管理。 -一家电视网络公司安装了一个系统，允许观众对其竞争者进行投票并提供对节目的其他反馈信息。 -移动电话严业建立了一家网站以简化流程。 -政府组织开发一个跟踪儿童免疫情况的系统。 -来自世界各地相关机构的志愿者为一项新的通信技术制定标准。 顾能公司是一家著名的咨询公司，其发布了2008年最有战略意义的前十位技术，在此列举一部分内容。 绿色IT:绿色IT（green lT）或绿色计算(green computing)，指有效地开发或使用计算机资源，以提高经济活力、履行社会责任、改善对环境的影响。比如政府制定政策，鼓励组织和IT部门使用低辐射的建筑材料，回收利用计算机设备，使用替代性能源和其他绿色技术。 统一通信：预计在今后的3年里，大多数组织使用的通信技术将从PBX（专用交换分机）转换到IP（网络协议）。 业务流程建模：企业、工艺工程师和业务流程分析员必须共同努力，帮助企业有效地改善IT流程。业务流程建模(BPIM)套件将在面向服务架构(SOA)中发挥关键作用。 虚拟化2.0：虚拟化( virtualization)对用户隐藏了计算资源物理特性，它将单个资源（如一个服务器、操作系统、应用程序、存储设备）划分成多个虚拟资源。虚拟化技术可以改善IT资源的管理，增强灵活性，以适厘不断变化的需求和工作量。虚拟化2 0软件增加了自动化技术，使资源使用效率显著提高。 社交软件：如今，很多学生和专业人士使用各种社交网络平台与他人交流，比如MySpace、Facebook、LinkedIn和YouTube。组织将越来越多地使用社交软件技术扩大传统合作。正如你所看到的，信息技术被广泛地应用于各种项目，促使组织取得成功。1.2.2项目特性 项目是多种多样的。以下的特征有助于进一步明确项目的定义： -项目有一个独特的目的。每个项目都应该有一个明确定义的目标。在“开篇案例”中，身为项目管理办公室主管的簧妮-罗伯茨可能要组织一个IT合作项目，列出一个可能用于改进公司运营状况的IT项目名单，并对其进行初步分析。这个项目的独特目标就是要形成一份汇总公司员工想法的合作报告。项目结果将为进一步讨论和安排项目提供基础。如同本例一样，所有项目的结果都是一个独特的产品、服务或者成果。 -项目是临时性的。每个项目都有明确的起止时间。在这个合作项目中，安妮或许会迅速组建团队开展项目，然后在一个月内完成报告并作正式的结果汇报。 -项目需要随着发展而逐渐进行细化。刚开始时，项目一般会被定义得很广泛，然而随着时间的推移，项目的具体细节会变得越来越清晰。因此，项目应该逐步、增量地开展下去。项目团队应该先制定初步的计划，随着新信息的出现再不断更新、增添更多的细节。例如，假定一些员工虽然提出了自己的看法，但是他们没有清楚地表达如何能够支持公司改进运营战略的想法。项目团队可能会准备一些问卷，让员工填写，以此让员工表达想法，从而提高输入质量。 -项目需要各种各样来自不同领域的资源。这些资源包括人、硬件、软件以及其他资产。许多项目需要涉及多个部门才能达到其独特的目的，对于这类IT合作项目来说，来自公司IT、营销、销售、分销以及其他领域的员工需要共同工作来达到目标。公司也可能会雇用外部咨询师。一旦项目团队选择了要实施的关键项目，可能会需要更多的资源。为达到新的项目目标，来自其他公司（例如供应商和咨询公司）的员工也将成为所需使用的资源。但无论如何，资源都是有限的，因此必须对其进行合理利用，以达到项目目标和公司其他方面的目标。 -项目应该有一位主要客户或项目发起人。大多数项目都有许多的利益团体或利益相关者,但是其中必须有一方或几方来承担主要责任。项目发起人( project sponsor)常常会为项目提供目标和资金。在本例中，安妮可以作为该项目的发起人。然而，一旦选择了需进一步开展的IT项目，这些项目的发起人或许就会变为受项目影响的公司主要部门的高级负责经理。例如，销售经理发起了一个利用互联网促进直接产品销售的项目，那么他将会成为项目发起人。 -项目包含不确定性。由于每个项目都是独一无二的，所以有时候很难明确定义它的目标，估算项目持续时间或者预算成本。外部因素同样会带来不确定性，例如供应商破产，或者项目成员需要离开，也不知何时能回来。这种不确定性是项目管理富于挑战性的主要原因之一，尤其是对那些涉及新技术的项目。 一位优秀的项目经理( project manager)对于项目的成功是至关重要的。他将和那些与项目相关的项目发起者、项目团队成员以及其他人一起，为达到项目目标而努力。1.2.3项目的三维约束 每个项目都会以不同的方式受到范围、时间和成本目标的约束。在项目管理中，这些限制有时被称为三维约束（triple constraint）。为了使项目成功完成，项目经理必须考虑范围、时间和成本，并平衡这3个经常冲突的目标。为此，他必须考虑以下几个方面。 -范围：作为项目的一部分，需要完成哪些工作？顾客或者项目发起人希望从项目中得到什么样的独特产品、服务或成果？如何确认范围? -时间：需要多长时间完成项目？项目进度如何安排？团队如何跟踪实际进程？谁有权批准进度的变更? -成本：完成项目都需要花费什么？项目预算有多少？如何跟踪控制成本？谁能授权改变预算？ 图1-l描述了三维约束的3个方面--范围、时间和成本，每个方面在项目建立时，就有着各自的目标。例如，“开篇案例”中的IT合作项目可能会有一个最初的范围--形成一份40-50页篇幅的报告，并对30个潜在IT项目进行l小时的汇报。项目经理可能会进一步定义项目范围，包括对每个潜在项目的描述；一份其他公司已经实施的类似项目的调查；粗略的成本和时间估计、风险评估、潜在回报率的大小，等等。最初的时间估计可能是一个月，成本估计是45 000-50 000美元。这些预期提供了项目在范围、时间和成本方面的目标。注意，本例的范围目标和时间目标都是用区间范围表示的--报告可为40-50页，项目成本介于45 000 - 50 000美元。由于项目包含不确定性和资源的有限性，很少有项目能够按照最初计划的、离散的范围、时间和成本目标来完成。设置一个目标范围来取代离散的任务目标通常更符合现实，例如，花费介于45 000 - 50 000美元，以及报告长度为40 - 50页。这些目标或许意味着要达到目的，但并不是真正意义上的目标。 对三维约束的管理同样包括使范围、时间和成本之间做到相互平衡。例如，为满足范围和时间目标，可能会增加项目预算。相反，为了满足时间和成本目标，不得不缩减项目范围。有经验的项目经理明白，必须首先判断三维约束中哪个方面是最重要的。假如时间最重要，必须经常改变最初的范围或成本目标以满足日程安排。假如范围目标是最重要的，那就需要对时间和成本目标进行调整。 例如，为了形成项目创意，假定IT合作项目的项目经理按计划给所有员工发送了一份电子邮件调查表。基于这份电子邮件调查，最初的时间和成本估计为一星期和5 000美元。现在，假定电子邮件调查仅仅产生了为数不多的好的项目创意，而项目的范围曰标是收集至少30条好的创意，那么项目团队是否应该使用不同的方法？例如，通过焦点小组或面谈来获得好的建议？即使它不在最初的范围、时间和成本范围内，但是它对项目确实是有益的。由于好的创意对项目成功至关重要，因而必须要告知项目发起人，你想要对成本和日程进行调整。 尽管三维约束描述了项目的基本影响因素：范围、时间和成本，以及它们之间的相互关联，但其他因素同样可以发挥巨大作用。质量通常也是项目的一个关键因素，它和顾客满意或项目发起人满意一样重要。事实上，有磐人称，项目管理应具有“四维约束”，即包含范围、时间、成本和质量。还有些人认为，质量也包括顾客满意，必须将其作为设置项目范围、时间和成本目标的核心。假如一个项目团队没有对这些问题给予足够的重视，它极有可能达到了范围、时间和成本的目标，然而却没有达到质量标准或令发起人满意。例如，安妮-罗伯茨可能会收到一份眭达50页、包含了30个潜在IT项目的报告，并且听取了结果汇报。项目团队或许在成本控制下按时完成了工作，然而其质量却可能是令人难以接受的。安妮对正式汇报的看法或许与项目团队的看法极为不同。所以，项目经理在项目进行过程中应该积极与项目发起人进行沟通，以确保项目符合他的期望。 有时会出现这样的情况，在达到了范围、时间和成本目标的同时，却没有满足质量要求或令顾客满意，那应该如何避免出现这种问题呢？答案就是，优秀的项目管理不应该仅仅只满足项目的三维约束。1.3什么是项目管理 项目管理( project management)是“在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目的需要。”项目经理不应该仅仅局限于试图满足项目具体的范围、时间、成本和质量目标，同时也必须促进整个过程以满足项目活动涉及者或影响者的需要和期望。 图1-2描述了一个有助于理解项日管理的框架。这个框架的关键因素包括项目利益相关者、项目管理知识领域、项目管理工具和技术，以及成功的项目对整个企业的贡献。 1.3.1项目利益相关者 利益相关者(stakehoIder)是指参与项目活动和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商，甚至项目的反对者。这些利益相关者通常具有极不相同的需要和期望。例如，建造新房是一个常见的项目例子。在房屋建造项目中就包括了以下利益相关者： -项目发起人可能是潜在的、未来的房屋拥有者。他们可能是将来买下房子的人，并且可能处于财务预算紧张的状况，所以他们期望承包人能准确估算建造房屋所需的成本。他们同样可能关注如何时可以入住、依据他们的预算可以建造什么样的房屋等现实问题。新房屋拥有者得做出重大决定，以使房屋成本低于预算。如果同时建好地下室，他们能支付得起吗？假如他们能够支付建造地下室的费用，那会不会影响原来预计的入住日期呢？在本例中，项目发起人既是客户，也是房屋这件产品的使用者。 -本例中的项目经理通常是负责建造房屋的承包商。他需要同所有的项目利益相关者一起努力，以满足这些相关者的需求和期望。 -建造房屋的项目团队可能包括一些建筑工人、电工、木匠等。这些利益相关者需要准确了解他们需要于何时、何地、做哪些工作。他们也必须明确，是建筑工地提供所需的材料和工具，还是由他们自己提供。由于团队成员之间的各项工作密切联系，所以也需要对他们的工作做出调整。例如，在墙建好之前，木匠是肯定不能安装橱柜的。 -支持人员包括买方的老板、总承包商的行政助理，以及其他支持利益相关者的人。购买者的老板或许期望，除了允许自己的雇员可以有一定的空闲时间探访工地或者为建造房屋的事打电话外，雇员仍能够完成他们的本职工作。承包商的行政助理可能通过安排好买方、承包商和供应商的会议等活动来支持项目的开展。 -建造房屋需要很多的供应商。供应商提供诸如木材、窗户、地板材料、家具等必要材料。供应商希望能够了解需要提供什么产品，以及在何时、何处提供等详细情况。 -一个项目可能存在反对者，当然也可能不存在。在本例中，可能会存在反对施工的邻居。由于施工人员弄出的声音太大，可能使他们在家中无法安心工作，或者嘈杂声可能会吵醒熟睡中的孩子。邻居或许会打断工人的工作进行抱怨，也可能发出正式的抱怨。或者，邻居会严肃告知有关新房设计和装修的规章制度。假如房屋拥有者没有遵循这些规则，他们可能不得不由于法律问题而停工。 正如你可以从本例中看到的，每个项目都有许多不同的利益相关者，并且他们都有不同的利益需求。满足利益相关者的需要和期望在项目开始及其整个生命周期中都十分重要。成功的项目经理会建立并维护与项目利益相关者的关系，理解并满足他们的需要和期望。1.3.2项目管理知识领域 项目管理知识领域(project management knowledge areas)描述了项目经理必须具备的关键能力。图1-2的中间部分展示了项目管理的9大知识领域。项目管理的4大核心知识领域包括项目范围、时间、成本和质量管理。由于它们决定着具体的项目目标，所以这些都是核心知识领域。有关每个核心知识领域的简要描述如下： -项目范围管理：涉及确定并管理成功完成项目所需的所有工作。 -项目时间管理：包括估算完成项目所需的时间，建立可接受的项目进度计划，以及保证项目的按时完成。 -项目成本管理：包括制定并管理项目预算。 -项目质量管理：确保项目满足了各方明确表述的或隐含的需要。 项目管理的4个辅助知识领域包括人力资源、沟通、风险和采购管理。之所以称它们为辅助知识领域，主要是因为项目目标通过它们才能得以实现。关于每个辅助知识领域的简要描述如下： -项目人力资源管理：关注如何有效利用项目涉及的人员。 -项目沟通管理：包括生成、收集、分发和储存项目信息。 -项目风险管理：包括对项目相关风险的识别、分析，以及如何应对。 -项目采购管理：从实施项目的组织外部获取和购进产品、服务。 项目集成管理是第9个知识领域，它会影响其他知识领域并受其他知识领域的影响。项目经理必须具备所有9大知识领域中的知识和技能。由于这些知识领域对项目成功至关重要，网此，本书对每个知识领域都分别进行了讲解。1.3 3项目管理工具和技术 著名的历史学家和作家托马斯-卡莱尔说过：“人是使用工具的动物。离开了工具，他将一无所成；而拥有了工具，他就掌握了一切。”由于世界不断变得复杂，对于人类来说，开发并使用工具，尤其是管理重要项目的工具就显得更加重要了。项目管理工具和技术( project manage-ment tools and techniques)能够帮助项目经理和其团队实施9大知识领域的所有工作。例如，流行的时间管理工具和技术包括甘特图、项目网络图表法、关键路线分析等。表1-1列举了各知识领域常用的工具和技术。在本书的后续章节中，读者将能够详细了解这些工具以及其他的技术和工具。 为了对项目管理工具进行评价，2006年曾开展了一项对753个项目和项目经理的调查。在这项调查中，被调查者根据这些工具的使用范围以及对促进项目成功的作用，将这些工具评为1-5（从低到高），共5个等级。使用率高并对项目成功作用潜力巨大的工具被定义为“超级工具”。这些超级工具包括用于任务进度计划（例如项目管理软件）、范围说明书、需求分析，以及经验教训报告的软件。目前已被广泛使用，并且实践证明能促进项目开展的重要工具包括进度报告、开工会议、甘特图以及变更要求。表1-1列出了这些超级工具。当然，不同的工具在不同的环境下发挥的有效性不同。所以，项目经理及项目团队成员判断一下对于自己具体的项目，何种工具最有用，也是至关重要的。对在哪里 斯坦迪什咨询集团进行的后续研究，给出了在过去10年中一些IT项目相关数据的变化： -获得成功的IT项目的数量已经翻倍，从1994年的16%增长至2006年的35%。 -失败项目的数量已经减芈，从1994年的31010减少至2006年的19%。 -2006年荑固在IT项目上昀支出比1994年要多（分别为3 460亿荧光和2 500亿美元），但是在具有挑战性的项目（虽然完成，但没有实现范围、时间和成拳目标的项目）和失败的项目圭的浪费已经从1994年的l 400亿美元降至2006年的530亿美元。 好消息是项目经理更多地了解了项目如何才能成功，坏消息是想要取得IT项目的成功仍然十分不易。“使IT项目成功率增加的愿田多种多样：首先，项目的平均成本降墓以前的一半以下；其次，进程监控工具更有效，项目经理更有经验并且项目管理过程得到优化。存在改进过程这一事实的意义就在其本身。”1.3.4项目成功 你怎样定义一个项目的成功和失败呢？有很多方法可以定义项目的成功。下面列出了衡量一个项目是否成功的常用的标准（以在3个月内花费30万美元对500台计算机进行升级的项目为例）。 (1)项目达到了范围、时间和成本目标。假如500台计算机都完成了升级并满足了其他一些范围要求，刚好3个月或3个月以内完成，成本为30万美元或更低，那么根据此条判断标准，就可以认为它是成功的。有没有注意到“错在哪里”中所提到的“混沌”研究及其使用的都是这一标准呢？但是，也有许多人对用这个标准简单地定义项目成功以及对收集数据的方法表示质疑。 (2)项目使客户／项目发起人感到满意。即使项目达到了最初的范围、时间和成本目标，计算机使用者和他们的经理（本例中的主要客户和项目发起人）也未必会满意。或许由于项目经理或者项目组成员从来都不回复电话或者态度极为恶劣；或许在升级期间，计算机使用者的日常工作受到了影响，或者由于升级以致不得不花费额外的时间来工作。假如客户对项目的重要方面感到不满意，基于此条准则，这就是个失败的项目。相反，项目或许没能达到最初的范围、时间和成本目标，但是客户仍可能十分满意。或许尽管项目组成员用了比计划更长的时间，并花费了比计划更多的钱，但是他们却十分有礼貌，并帮助客户和经理解决了一些与T作相关的问题。许多组织对项目实施了顾客满意度系统，以此来衡量项目的成功与否，而不是仅仅留意项目在范围、时间和成本方面的表现。 (3)项目的结果达到了主要目标，例如，赚取或者节省了一定数目的钱，带来了好的投资收益，或者仅仅是为了使项目发起人感到满意。即使项目花费超过了预算，用了更长的时间，并且项目团队很难合作共事，只要使用者对计算机升级项目满意，那么基于这条标准，此项目就是一个成功的项目。再举一个例子，假定项目发起人证明升级项目加快了工作速度，因此带来了更多的利润，从而有了好的投资回报率。假如这些目标达到了，项目发起人就会认为这个项目是成功的，而不会过多考虑其他方面的因素。 为什么有些IT项目成功了，而有的却失败了呢？表1-2总结了2001年斯坦迪什咨询集团的研究结果。表中按照重要性从高到低的顺序，排列了促使IT项目成功的主要因素。注意这张表，管理层支持是最重要的因素。然而在早期的研究中，使用者的高度参与是最重要的因素。同时也要注意，其他的一些成功要素同样会受到管理层的巨大影响，例如，鼓励使用者的参与、提供清晰的商业目标、安排有经验的项目经理、使用标准软件基础结构以及使用正式的方法。一些成功要素与良好的项目时间、范围管理有关，例如，拥有一个较小的范围、明确的基本需要、可靠的估计等。有经验的项目经理能够影响其他所有的因素，从而可以提高项目成功的可能性。事实上，他们促成了97%的项目获得了成功。 对照美国和其他国家IT项目成功的要素，你会发现一些有趣的结果。2004年的一项研究总结了中国的247名信息系统项目实践者的调查结果。此项研究的主要发现之一是，关系管理在中国被视为是促成IT项目成功的首要因素，然而在对美国的研究中却没有发现这一点。调查同样显示，在美国拥有能干的团队成员比在中国重要。当然两者也有相同之处，高层管理的支持、使用者的参与和胜任的项目经理对于项目成功都是至关重要的。 超越单个项目的成功率，注意组织怎样作为一个整体促进项目的开展也是十分重要的。一项研究比较了在项目交付方面出众的公司（优胜者），结论是它们拥有4个显著的最佳实践。优胜者往往会： (1)使用完整的工具箱。在管理项目方面总是成功的公司，清楚地界定了在一个项目中需要做什么、由谁做、什么时间、怎么做等。他们使用一个完整的工具箱，其中包括项目管理工具、方法和技术。他们精心挑选工具，把这些工具与项目和商业目标融为一体，加上度量方法，提供给项目管理者，从而达到积极的结果。 (2)培养项目领袖。优胜的公司知道，强有力的项目管理者（此处称为项目领袖）对于项目成功是至关重要的。他们同样知道，一位优秀的项目领袖同样需要成为商业领袖，并具有不错的人际技能和能力。在项目管理方面出众的公司常常有意培养其项目领袖，为他们提供职业机会，进行培训和指导。 (3)形成流水化的项目交付过程。优胜的公司检测项目交付过程中的每一个环节，分析工作负荷的浮动，寻找减少变更的方法，并消除瓶颈，以形成可重复的交付过程。所有的项目都经由明确的阶段实施，并明确定义了关键里程碑。所有的项目领袖使用一张共享的路线图，集中精力于项目的关键业务方面，同时跨越组织的所有部门整合目标。 (4)使用度量体系检测项目的状况。在项目交付方面，出众的公司使用绩效度量体系来量化过程。他们形成了一系列的测量方法，并把这些方法运用到所有的项目中。度量体系经常包括顾客满意度、投资收益和进度缓冲器的使用比率等。在后面的章节中将会学习如何使用这些度量工具和方法。 项目经理在管理项目方面发挥着重要的作用，因此也更能促使组织走向成功。项目经理为达到项目目标而与项目发起人、项目团队以及其他人一起工作。他们同样与项目发起人一起工作，定义特定项目的成功标准。优秀的项目经理并不认为，他们对成功的定义应该与项目发起人的一样。他们会花时间去了解项目发起人的期望，然后基于重要的成功标准来衡量项目绩效。1.4项目群和项目组合管理 正如前面所述，所有项目每年消耗大约1/4的世界总产值。项目构成了大多数商业组织和企业工作的重要组成部分，因此，成功管理这些项目对于企业成功至关重要。项目群和项目组合管理这两个重要概念的使用将有助于项目满足企业实现某些目标的需要。1.4.1项目群 项目群（program）是指“组相互联系的项目，宜使用协同方法进行管理来获得收益和进行控制，而这种收益和控制在单独管理这些项目时是不易获得的。”正如你想象的那样，将项目合并为组，有助于将管理、招聘员工、采贿以及其他工作快捷化，而且要经济些。下面是IT领域常见的项目群的案例。 -基础架构：IT部门常常会为IT基础架构项目设立一组项目。在该项目群下边还会有许多具体的项目，例如，提供更多的无线网络端口、升级硬件和软件、改进或保持公司的IT标准等。 -应用开发：在该项目群下边，也会有许多具体的项目，例如，升级ERP系统、购买现成解决方案的付费系统，或者为客户关系管理系统增加一种新功能。 -用户支持：除许多与用户支持有关的日常运营任务外，许多IT部门还有一些用户支持的项目，例如，一个提供更好的电子邮件系统的项目，或者一个用户技术培训开发的项目。 项目群经理(program manager)对项目组内的项目管理进行领导并指明方向。项目群经理同样会协调项目团队、职能部门、供应商和运营员工的努力，以支持项目并保证项目产品和过程达到最大的收益。项目群经理的责任远远不是交付项目这样的简单；他们是变更的委托代理人，要对这些项目的过程及产出的成功负责。比如，时下流行的视频游戏Rock Band将项目群经理及其团队排在游戏片头字幕的第一位。 项目群经理常常会召集所有的项目经理召开总结会议，共享重要的信息，并调整每个项目最重要的方面。许多项目群经理在其职业生涯早期就像项目经理一样工作，他们喜欢和手下的项目经理一起分享他们的智慧和专业技术。有效的项目群经理会意识到，管理一组项目要远远比管理一个单一的项目复杂，仅有技术技能和项目管理技能是不够的--项目群经理必须同样拥有坚实的业务知识、领导能力以及沟通技能。1.4.2项目组合管理 在许多组织里，项目经理同样会进行项目组合管理（project portfolio management，本书中也称为组合管理，portfolio management），这是一种新兴的商业战略。在项目组合管理中，组织将项目以及项目群组合并进行管理，使其作为一个投资组合，从而促成整个企业的成功。负责项目组合管理的经理从战略视角帮助组织挑选并分析项目，以此帮助组织做出明智的投资决策。这些经理并不一定具有从事项目经理和项目群经理的工作经历。但是毫无疑问，拥有坚实的财务知识和分析能力，并了解项目和项目群怎样才能达到战略目标对他们来说是最重要的。 图1-3描述了项目管理和项目组合管理的不同之处。请注意，它们最主要的区别体现在各自致力于达到的目标上，即是战术目标还是战略目标。战术目标常常比战略目标更具体，时问也更短；相反，战略目标则重点强调一个组织的长期目标。单个项目常常强调战术目标，而组合管理却强调战略目标。项目管理聚焦于如下这类问题：“项曰实施得怎么样？项目进度是否符合计划，并且花费也在预算之内？项目的利益相关者知道他们应该做什么吗？ 而项目组合管理关注的问题包括：“我们是在做正确的项目吗？我们是在合适的领域进行投资吗？我们是否拥有具有竞争力的资源？”太平洋边锋软件公司的产品经理埃里克，伯克把项目组合管理定义为“选择和管理能够带来最大商业价值的最优项目创建组合的持续过程”。 许多组织采用更为严格的方法，即制定开发指导方针和开发软件工具，进行项目组合管理。美国项目管理协会（在本章的后面部分会进行介绍）于2003年发表了《组织项目管理成熟度模型知识基础》，它不仅描述了管好单个项目或者项目群的重要性，同样描述了在组织项目管理的基础上，将项目、项目群以及项目组合管理与组织战略目标联系起来的重要性。OPM3是一个标准，组织根据这个标准和广泛的最佳实践组合，设立一整套指标来衡量本组织的项目管理成熟度。最佳实践 最佳实践( best practice)是指“为产业公认的达到确定目标或目的的最佳方法”。罗瑟贝斯-莫斯-康特是哈佛商学院的教授，同时也是一位知名作家和咨询师，他认为理想的领导者应明白“最佳实践的秘密：努力在任一方面优中选优并向其学习，能使远大目标更可能实现。”康特同时强调，对于最佳实践需要找到可衡量的标准。组织可以与自己的过去、同行，甚至未来相比较，采衡量绩效。康特建议，组织应不断达到更高的标准。对于那些想以最明智的方法使用最佳实践来帮助本组织的商业领导者，她提出了以下的实践体系： -达到更高。要不断努力；提高标准和激发热情；找到最佳实践的最佳之处，然后将其作为达到美好未来的激励手段。 -帮助组织内的每一名员工成为专家。基于最佳实践的交流，利用基准和标准授权员工自我管理。 -检查细节。视野开阔一些，把整个世界作为自己的实验室进行学习。 《项目实践》的作者罗伯特-巴特里克，为《中级商务图书馆的最佳实践》一二转撰写了一篇关于项目管理最佳实践的文章。他认为组织应遵循项目管理的一些基本原则，这些原则包括本章前面提到的两条： -确保项目是战略驱动的。要能够证明，你所承担的每个项目如何适合你的商业战略，并立即筛选出不必要的项目。 -促使利益相关者参与进来。忽视利益相关者常常会导致项目失败。确保利益相关者参与项目的每个阶段，并随时随地鼓励团队合作和做出承诺。 正如你能想象的那样，项目组合管理并不是一项容易的任务。图1-4在假设整个组织存在一个大的项目组合的情况下，为项目组合管理指出了一种方法。这样就可以让高层管理者从整个企业的高度观察和管理所有的项目。然后，对项日组合的各个部分进行分解，以提高各个部分的项目管理绩效。例如，一家公司或许有着如图1-4左侧所示的主要组合项目（营销、材料、IT、人力资源），然后把该图的每个部分进一步分解，从而能够显示出对它们的特别关注。图的右侧显示的是，为了更好地进行管理，IT项目如何才能分解得更详细。在本例中，有3个基本的IT项目组合种类： -冒险类项目( venture)。该类的项目能够有助于改变目前的业务经营。例如，在“开篇案例”描述的大型零售连锁示例中，或许存在着一个IT项目--在商店里提供kiosks，同样也在网上提供，这样顾客和供应商就能够迅速提供有关产品和服务的反馈。这个项目能够通过与顾客和供应商发展更亲密的关系来转变业务经营。 -成长类项目(growth)。这类项目能帮助企业提高收入。例如，一家公司或许有一个新的IT项目，在其公司网站上用一种新的语言（中文或者日文）提供信息。这种项目能够促进他们在使用该语言的国家增加收入。 -核心类项目(core)。它是指为了商业活动的正常运营，必须要完成的那些项目。例如，一个为新员工提供计算机的IT项目就属于此类。 注意图1-4的最右侧，IT项目的核心类对应的是非任意支配成本。这就意味着，公司对是否投资这些项目没有选择的余地，为维持运营必须进行投资。在冒险类和成长类下的项目对应的是可任意支配成本，因为公司可以利用自己的判断力决定是否进行投资。同时也要注意图中间标着风险、价值／时间安排的箭头。这个箭头表明，从核心类项目到成长类项目，再到冒险类项目，项目的风险、价值和时间安排通常都是递增的。然而，一些核心类项目同样会具有高风险、高收益的特征，并需要良好的时间安排。正如读者看到的那样，组合管理包括许多因素。 许多组织使用专门的软件汇总和分析项目组合中所有的项目数据。企业／组合项目管理软件（enterprise or portfolio project management software）能够整合多种项目信息，并能显示整个组织现有项目、可接受项目以及未来项目的情况。例如，图1-5展示了PLANVIEW提供的组合管理软件的一个样板。注意上半部分的图表和文字，它显示了这个项目组合中项目的个数和各项目依据各种指标在所有项目中所占的百分比。从图的上半部分可以看出，我们分析的这个项目组合在进度和成本偏差方面均存在问题。图的下半部分列出了每个项目的名称、完成比例、进度偏差、成本偏差、预算偏差和风险程度。图的最后部分提供了项目管理软件给出的更多信息。 1.5项目经理的作用 前面提到过，项目经理必须与其他项目利益相关者一起紧密工作，尤其是项目发起人和项目团队。假如项目经理熟悉9大项目管理知识领域以及与项目管理相关的各种工具和技能，那他们将会更有效率。经验丰富的项目经理有助于项目获得成功。但是更为精确地说，项目经理到底做些什么呢？为了做好这项工作需要什么技能呢？下面为这些问题提供了简洁的答案，本书的其他章节也会对项目经理的作用进行更详细的介绍。即使你不会成为项目经理，你也极有可能成为项目团队的一分子。要知道，项目团队成员对项目经理的帮助，对于项目来说同样是十分重要的。1.5.1项目经理的工作描述 由于随着企业和项目的不同，项目经理的工作会发生巨大的改变，因此对其存在着多种不同的工作描述。例如，Monster.com提供了数千种项目经理的工作列表，甚至还有具体的项目／项目组经理的工作种类目录。以下是一些经过整理的项目经理工作描述。 -咨询公司的项目经理：运用技术的、理论的和管理者的技能去满足项目需要，进行计划、安排进度以及控制活动，以满足明确的项目目标；协调和整合团队与个人的努力，与客户和合作者建立积极的专业关系。 -金融服务公司的IT项目经理：管理、排列优先次序、开发并实施IT项目的解决方案以满足业务需要；使用项目管理软件并遵循标准的方法论，准备和实施项目计划；建立相互作用的终端用户组，在预算内准确定义并按时实施项目；在第三方服务提供者和终端用户之间扮演联络人的角色，寻找并实施技术解决方案；参与供应商的关系发展和预算管理；提供快速的实施支持。 -非营利性咨询公司的IT项目经理：承担业务分析、需求调查、项目计划、预算估计、开发、测试和实施等各种事务责任；与各种资源提供者一起工作，确保开发工作能够按时、高质量、成本效益最优化地予以完成。 随着行业和企业的不同，对项目经理的工作描述也会有所变化，但是也存在着大多数项目经理都要执行的任务。事实上，项目管理是每个核心IT领域都需要的技能，包括从数据库管理到网络专家，甚至技术开发者。1.5.2建议项目经理应掌握的技能 在对两位首席信息官的访谈中，正北传播公司的约翰-奥利佛和Hotjobs．com公司的乔治-纳赛夫一致认为，最重要的项目管理技能取决于项目以及涉及人群的独特性。项目经理需要拥有多方面的技能，并且能够决定在不同的环境下哪种独特的技能是最重要的。正如你能想象的那样，优秀的项目经理应该拥有许多技能。《项目管理知识体系指南》建议，项目管理团队应该能够理解并使用以下领域的专业技术： -项目管理知识体系： -应用领域的相关知识、标准和规则； -项目环境知识； -一般管理知识和技能； -软技能／人际关系技能。 本章大体上介绍了项目管理的9大知识领域，以及项目经理使用的其他工具和技术。本节以下内容将主要介绍IT应用领域的情形，包括在项目环境下所需的技能、一般管理技能以及软技能。注意，PMBOK指南第4版，阐述了项目管理胜任能力的3个方面，即项目管理知识、执行能力（掌握项目管理知识且能够运用知识管理项目）以及个人能力（态度和人格特征）。登录PMI网站www pmi.org可查看更多关于项目经理应具备的技能和PMI从业者职业规章等信息。 对于不同的组织和项目，项目环境包不尽相同，但是有一些技能却几乎能够在所有的项目环境下使用。这些技能包括感知周围的变化，感知组织如何在其特定的政治、社会和自然环境下运转，等等。由于在组织中大多数项目都会引起组织的变化，并且许多项目自身也包含着变化，所以项目经理必须善于引导和处理变化。项目经理需要了解他们为之工作的组织，以及该组织是如何生产产品和提供服务的。他们电必须了解社会、自然以及政治环境。对于管理水平位于美国财富排行榜前100位的企业而言，它们的项目所需的技能和行为会与管理波兰政府的新商业项目有很大不同。本书第2章将详细讲解。 项目经理应该掌握一般的管理知识和技能，应该了解与财务管理、会计、融资、销售、营销、合同、制造、运送、物流后勤、供应链、战略规划、战术规划、运作管理、组织结构和行为、人事管理、津贴、效益、职业生涯规划、健康、安全实践等相关的重要信息。对于一些项目，项目经理拥有这些一般管理领域的经验，甚至是至关重要的。而在其他的一些项目中，项目经理则可以将一些领域的相关工作委派给团队成员、支持员工，甚至由供应商来负责。即便这样，项目经理也必须拥有智慧和足够的经验，以便清楚哪个领域是最重要的、谁最胜任这项工作等。项目经理也必须对关键项目的决策承担责任。 项目经理在项目所需的软技能（或者称为人际关系技能）方面也必须表现良好，包括有效沟通、影响组织完成任务、领导、激励、谈判、冲突管理、问题解决等。为什么项目经理需要良好的软技能呢？原因之一，是为了理解、引导和满足利益相关者的需求和期望，项目经理必须带头、沟通、谈判、解决问题并影响组织。他们需要积极倾听他人的意见，帮助开发解决问题的新方法，并说服他人为了达到项目目标而一起工作。项目经理必须通过提供愿景、分派工作、创造有活力和积极的环境，以及为其他人树立一个合适、有效的行为榜样来领导项目同队。为有效招聘员工，项目经理必须关注应聘者的团队工作技能。他们需要能够激励不同类型的员工，并且在项日团队和其他项目利益相关者之间培养起同队精神。由于大多数项目存在变化，并且需要保持各个冲突项目目标之间的平衡，所以项目经理拥有较强的应对技能也是十分重要的。这能帮助项目经理在应对批评和持续的变化时保持热情、减轻压力。项目经理必须能够随机应变、富有创造力，在向着项目目标工作时有时电得保持耐心；他们也必须坚持弄清项目的需要。 最后，项目经理，特别是IT项目经理，必须能够有效利用与特定项目相关的技术。有效利用技术通常包括特殊的项目知识或者特殊行业的相关经验。项目经理必须使用广泛的原则来制定许多决策以及处理人事，所以拥有一位能够在特定环境下使用最有效的特殊工具和技术的项目经理的作用是巨大的。他们通常不必成为任何特定技术的使用专家，但是必须能对创建良好团队和通过正确的问题跟踪事情的动态变化有足够的了解。例如，大型IT项目的项目经理不必成为IT领域的专家，但是他们必须有各种技术的相关工作知识，并且能够理解项目如何促进业务发展。许多企业已经发现，优秀的业务经理能够成为一个良好的IT项目经理，因为他们专注于满足业务需要，并能够依靠关键项目成员来处理技术细节。 所有的项目经理都应该不断丰富自己在项日管理、一般管理、软技能和所在行业所需的知识和经验。现在，非IT业务人员对信息技术都非常了解，但是很少有IT专业人员在培养自己的商业头脑方面花费时间。IT项目经理必须自愿学习更多的技术技能，以便成为高效率的团队成员和成功的项目经理。现在，任何人，不论在技术方面多么擅长，也都应该培养自己的商业技能和软技能。1.5.3人际关系技能和领导技能的重要性 最近的一项研究调查了来自不同行业的项目管理专家，请他们确定对于有效项目经理来讲最重要的10项技能和能力，见表1-3。 该研究还调查了在各种项目环境下何种技能和能力是最重要的，其结果是： -大型项目：领导能力、相关的主要经历、计划、人际关系技能、口头沟通和团队建设技能是最重要的。 -高不确定性项目：风险管理、期望管理、领导能力、人际关系技能和计划能力是最重要的。 -非常新颖的／具有挑战的项目：领导能力、人际关系技能、有远见和目标、自信、期望管理和倾听技能是最重要的。 要注意，当人们考虑特定项目时，还提到了一些额外技能和能力，这些并不位于表1-3的前10位之中。为求最有效，依交付项目的不同，项目经理需要一组技能和能力的变换组合。 同时也应注意，所有项目都很重视人际技能和领导技能。正如前面所提到，所有的项目经理，尤其是从事技术项目的经理，需要证明自己同样拥有领导技能和管理技能。尽管领导和管理有所不同，但人们经常将这两个词换用。通常，领导者(leader)在激励人们达到目标时专注于氏期以及整体的目标；而管理者( manager)常常关注为达到具体目标所需要的日常细节。有人说，“管理者是把事情做正确，而领导者是做正确的事情”；“领导者决定愿景，而管理者达到愿景”；“领导的是人，管理的却是事”，等等。 无论如何，项目经理常常会扮演领导者和管理者的双重角色。优秀的项目经理都深知，是人决定着项目的成败，所以他们必须树立好的榜样，以领导团队达到成功。他们清楚了解利益相关者以及组织的需要，所以他们在引领现有项目和提出未来项目时，非常有远见。正如前面所提到的，在项目管理方面出众的公司注重培养项口领导者，并强调业务开发和沟通技能。但是优秀的项目经理也必须通过注意每项任务的细节和日常运作才能促成工作的完成。把领导者和管理者看做是拥有领导技能（如有远见、能鼓舞人）和管理技能（如善于组织和达到有效性）的人，要比把他们看做特殊的人更加合适。因此，最优秀的项目经理会同时具有领导者和管理者的特征。他们具有远见，同样也关注盈亏问题。尤其重要的是，优秀的项目经理会侧重于取得积极的成果。1.5.4 IT项目经理的职业生涯 最近有一篇文章认为，到2010年，公司最抢手的IT员工或许将是根本不具有高超技术技能的人。在美国国内及国外，琐碎的编程工作和易于存档的支持工作都将由第三方提供。取而代之的是，IT部门将密集一批“多才多艺者”(versatilists)。所渭“多才多艺者”，就是不仅拥有技术背景，同时也了解业务部门，能够规划并实施IT计划、增加商业价值、培养公司内外部各种关系的人。近年，由CIO. com进行的一次调查证实了这一职业生涯的转变。IT行政管理者列出了他们认为在未来2-5年内最急需的技能。项目／项目群管理列在首位，随后依次是业务流程管理、商业分析和应用开发。表1-4列出了调查结果，同时还列出了认为最需要该项技能的回答者的比例。即使你选择还是扮演技术方面的角色，但你也需要项目管理知识和技能，以帮助你的团队和组织获得成功。1.6项目管理职业 如今，项目管理职业发展得非常迅速。为了便于理解此种工作，简要回顾一下项目管理的历史、介绍美国项目管理协会及其提供的一些服务（例如资格认证），以及了解项目管理软件的发展情况还是十分必要的。1.6.1项目管理的历史 尽管几千年前人们就已经开始从事各种项目管理工作了，但是现代项目管理的概念始于第二次世界大战期间美国军队研制原子弹的“曼哈顿计划”。该项目涉及众多拥有不同技能的人，他们在不同的地点同时工作。另外，整个项目的管理工作有明确的分丁。格鲁夫将军负责所有的任务、进度以及整体预算管理，奥本海默博士负责技术方面的项目管理工作。该项目持续了大约3年，在1946年一年就花费了近20亿美元。 在实施项目的过程中，军方意识到，科学家以及其他技术专家通常没有愿望或必要的技能来管理大型项日。例如，在1943年，奥本海默博士在多次详细询问了洛斯阿拉莫斯实验室每位成员各自的职责后，将一张画有组织体系图的纸放在了他的上司面前，“这就是你糟糕的组织体系。”人们认为项目管理有一个独特的原则，即项目管理需要拥有特殊技能的员工，甚至更为重要的是，拥有领导项目团队的愿望。 1917年，亨利·甘特开发出了著名的甘特图。这是一种工厂中用来安排进度的工具。甘特图( Gantt chart)是一种标准格式，它通过在日程表上列出各种项目活动及各自的开始和结束时间来显示项目的进度信息。最初，管理者通过手绘甘特图，来显示项目任务和进度信息。该工具为早期军队项目中计划和评审所有工作提供了标准格式。 如今的项目经理仍然将甘特图作为交流项目进度信息的主要工具，但是现在再也不需要手绘了，而是借助计算机就能完成，而且更容易与项目的利益相关者共享或传输。图1-6是一个利用目前使用最广泛的Microsoft Project软件生成的甘特图。同时，在附录A中你还能了解关于使用Microsoft Project软件的更多信息。 20世纪五六十年代的冷战时期，军队是几项项目管理技术开发的关键来源。1958年，美国海军的北极星导弹/潜艇项目第一次使用了网络图。这些图表能够帮助管理者将项目任务之间的相互关系制成模型，从而有助于生成更为现实的进度安排。图1-7是一个利用Microsoft Project软件生成的网络图。注意，图中的箭头表示哪些任务是相连接的，以及团队成员完成任务必须遵从的顺序。决定任务之间关系的概念对于帮助改进项目进度安排非常重要。这种概念能够帮助我们找出关键路径（ critical path，网络图中决定项目最早完成时间的最长路线），并对其进行监控。在第6章，读者将能了解关于甘特图、网络图、关键路径分析以及其他时问管理概念的更多信息。 在20世纪70年代以前，美国军方及其民用供应商就开始使用软件来帮助管理大型项目了。早期的项目管理软件非常昂贵，并且必须在大型计算机上运行。例如，阿耳特弥斯( Artemis)就是一款早期的项目管理软件，它主要用来帮助管理者分析复杂的飞机设计进度。这个复杂的软件一般需要一个专职人员来运行，并且在绘制网络图和甘特图时还需要使用非常昂贵的绘图仪。 随着计算机硬件体积的缩小和成本的下降，以及软件绘图功能与操作性能的改进，项目管理软件电变得更加便宜、易用和普及了。现在，各个行业都在使用项目管理软件来管理各种各样的项目。新软件使得基本工具，例如甘特图和网络图，变得越来越便宜、易用，并且任何人都可以进行升级。请阅读本章中关于项目管理软件的部分，以获得更多的信息。 到了20世纪90年代，许多公司开始设立项目管理办公室，以此帮助他们管理日益增多和复杂的项目。项目管理办公室( Project Management Offlce，PMO)是一个组织内部发挥项目管理协调作用的机构，可有不同的设立方法，并且也可能承担不同的责任，发挥不同的作用。下面是项目管理办公室可能具有的一些作用： -收集、组织和整合整个组织的项目数据： -创建并维护项目文档模板； -开发并提供各种针对项目管理问题的培训； -为项目经理开发和提供一个正式的职业生涯规划： -为项目管理提供咨询服务； -为负责项目和协调项目的项目经理提供一个工作架构。 到20世纪末，世界上几乎每个行业的员工都开始将项目管理的不同方面应用到他们的项目之中。今天使用的项目管理工具既功能全面又十分有效，极大地改变了各公司经营和使用资源的方式，并使公司能够对市场需求做出迅速、准确的反应。正如前面所介绍的，现在许多组织都在使用企业或者项目组合管理软件协助对项目组合进行管理。 世界上许多学院、大学以及公司都开设了与项目管理各个方面相关的课程。你也可以获得项目管理的学士、硕士和博士学位。美国项目管理协会( PMI)的报告显示，2008年，有280家机构颁发了项目管理方面的学位，其中有103家在中国。“欧美企业到中国投资经营时，更愿意雇用持有项目管理资格认证的员工，因为这个认证更加证明了员工的专业技能。”根据我们的薪水调查，比如IT行业，薪水差别很大。持有PMP认证的人员薪水通常是那些没有证书的人员薪水的五六倍。这极大地促使人们考取证书，到欧美企业工作。 项目管理领域出现的问题、项目管理得到的公众关注以及确信项目管理能够有效发挥作用的信念，都促使项目管理领域的不断发展。1.6.2美国项目管理协会 尽管目前许多专业人员协会都正面临着会员数量下降的境遇，但近些年美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI，1969年为项目管理者建立的一个专业人员协会）的会员数量仍旧在上升。据报道，截至2008年8月31日，全世界共有277 221位成员，并且有很大比例的PMI成员在信息技术领域T作，超过l3 000人在为加入信息系统特殊兴趣小组而花费额外的精力。由于在各种不同行业都有许多人在项目中工作，因此，PMI设立了许多特殊兴趣小组( SIGs)，以便会员能够更方便地交流具体应用领域的想法和信息，例如信息技术。PMI同样具有为航空宇宙／国防、金融服务、健康护理、医院管理、制造业、新技术开发、零售、城市发展等行业设置的SICs。1 6.3项目管理资格认证 专业认证是承认和确保专业质量的一个重要方面。PMI提供了名为项目管理专业人员(pro-ject management professional，PMP)的资格认证。只要拥有充足的项目经历和教育，同意遵守PMI的个人行为准则，并通过一次全面的考试证明自己拥有项目管理领域的相关知识，那么你就可以成为一名项目管理专业人员了。附录B提供了关于PMP资格认证以及其他认证的相关信息，例如，ComprIAs Project+认证考试。 获得PMP资格认证的人数在持续增长。1993年，仅仅有1 000名通过认证的项目管理专业人员。到2008年12月31日，这个数字上升到318 289人。图1-8显示了1993-2008年获得项目管理专业人员认证的人数增长情况。 多项研究表明，支持技术认证的组织与不支持的相比，将更倾向于高效率地在更加复杂的信息技术环境下进行运营。同样地，这些支持PMP认证的组织也看到了投资于提升员工项目管理知识的价值。现在，许多组织需要特定的资格认证来确保他们的员工拥有最新的技能。因此，当人们拥有社会普遍认同的认证证书，在找工作日J常常会占据优势。2006年，《认证杂志》针对197个国家的35 000名IT从业人员做了一项调查。调查显示，项日管理人员的平均薪水在所有IT专业人员中薪水最高。持有PMP认证的从业者在所有拥有职业认证的从业者中薪水最高。 随着IT项目变得日益复杂和全球化，在项目管理领域，对于被证明拥有项目管理知识和技能的员工的需要会持续下去。正如通过CPA考试是会计师的标准；通过PMP考试则是项目经理的标准。现在甚至有的公司要求其所有的项目经理都必须通过PMP认证。项目管理资格队证使得本领域内的专业人员拥有了一个共同的知识基础。例如，任何通过PMP认证的人都能列举、描述并且应用项目管理的9大知识领域。拥有共同的知识基础也是十分重要的，因为这会促进项目管理理论和实践的发展。PMI也提供了一些其他的认证，比如新推出的进度、风险和项目群管理方面的认证。本书的附录B介绍了更多有关认证的详细信息。1.6.4项目管理的道德规范 广义的道德(ethics)就是基于什么是对的、什么是错的来引导我们做出决定的一系列原则。做出符合道德规范的决定对于我们的个人生活和职业生活都十分重要，因为它是使人产生信任和尊敬的基础。项目经理常常会面临道德困境。例如，一些项目可以有多种不同的支配钱的方法。假如可以通过减少开支而使自己赚到更多的钱，那么他应该这样做吗？不能！假如项目经理个人反对核武器的发展，那么他应不应该拒绝管理用于生产核武器的项目呢，应该！道德规范就是引导我们在遇到这些问题时该如何做出决定。 2007年1月1日，PMI开始实行一个新的道德规范和专业人员行为标准。这个新标准不仅适用于项目管理专业人员，而且也适用于PMI成员、拥有PMI认证的个人、申请PMI认证的人或者为PYII提供服务的志愿者。它在保证项目管理从业者以符合道德规范的方式完成工作方面意义重大。即使你与PMI