IT管理

第三章项目管理过程组-案例研究

2015-11-13 09:37:38　|　来源：中培企业IT培训网

学习目标
1.描述5大项目管理过程组及其各自典型的活动水平，以及它们之间的相互关系和影响。
2.学习项目管理过程纽与项目管理知识领域之间的相互关系。
3.讨论组织如何开发IT项目管理方法，以满足自身的需要。
4.学习一个组织运用项目管理过程组来管理一个IT项目的案例，描述每个过程组的输出，了解有效的项目启动、项目计划、项目实施、项目监控和项目收尾是如何发挥作用的，从而使项目获得成功。
开篇案例
　　Erica Ball是咨询公司JWD(Job Well Done)项目管理办公室的负责人。该咨询公司已发展到拥有超过200名全职顾问和更多兼职问的规模。JWD为各种组织提供咨询服，协助选着和管理IT项目。该公司主要集中寻找和管理回报率高的项目，并建立强有力的衡量标准来衡量项目绩效和项目完成后给组织带来的收益。该公司专业的衡量标准及其与客户之间的合作赋予它很多优势已超越竞争对手。
　　公司CEO--Joe Fleming 想让公司发展成为世界级的咨询公司。由于公司的核心业务是帮助其他组织进行项目管理，因此他感觉对JWD来说，以一个规范的程序来管理自己的项目同样至关重要。他要求Erica和她的小姐以及公司其他的一些顾问一同开发局域网应用软件，以便大家能够分享自己的项目管理知识。他还希望这个软件可以使公司的一些客户获得相关资料。例如，公司可以提供项目管理模板、工具、文章、与其他网站的链接以及具有“专家咨询”功能，这样有助于与现有的和未来的客户建立并保持关系。由于JWD咨询注重高额回报项目的重要性，Joe希望在施行之前看看与这一项目有关的商业论证。
　　第1章提到，项目管理包括9个知识领域：集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购。另外一个重要的概念是，一个项目包含5个项目管理过程组：启动、计划、实施、监控以及收尾。应用这些过程组来适应各个具体项目的需要能够增加项目成功的可能性。本章将通过JWD公司的一个模拟案例来详细介绍各个项目管理过程组，还将介绍适用于这一案例的典型项目文件的示例。在第4 -12章，你会对各个知识领域了解得更多，了解如何将其应用在项目管理之中。理解这些知识领域和项目管理过程如何组合在一起将为后面章节的学习提供帮助。
3.1 项目管理过程组
　　项目管理是一项综合性的工作。在一段时间内、一个知识领域内所做出的决定和行动，通常会影响到其他的知识领域。管控这些相互之间的作用和影响，往往需要在项目的范围、时间和成本，即第1章讲的项目管理的三维约束之间做出权衡取舍。对于一位项目经理，可能还需要他在其他知识领域之间做出权衡，例如在风险和人力资源之间。因此，你可以把项目管理看做是很多相互关联的过程组。
　　-过程( process)，是针对某一特定结果的一系列行动。项目管理过程组(project manage-ment process groups)包括启动活动、计划活动、实施活动、监控活动以及收尾活动。启动过程( initiating processes)包括定义和授权一个项目或项目阶段。当启动一个项目或一个项目阶段时，一定要有人阐明项目的商业需求，发起该项目，并承担项目经理的角色。启动过程发生在一个项目的每一个阶段。因此，你不能将过程组等同于项目阶段。不同项目可能有不同的项目阶段，但所有的项目都将包括这5个过程组。举例来说，项目经理和团队应在项目生命周期每一个阶段重新审视项目的业务需求，以确定该项目是否值得继续进行。结束一个项目也需要启动过程。一定要有人发起活动，以确定该项目小组是否完成了所有工作，总结经验教训，进行项目资源再分配，并且确定客户已经接受了工作成果。
　　-计划过程( planning processes)，包括设计并维护一个切实可行的计划，以确保项目专注于组织的需要。通常没有一个单一的“项目计划”，而是会有很多计划，例如范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、采购管理计划等。我们需要确定各个知识领域与项目之间的结合点来制定计划。例如，一个项目小组需要制定一个计划来定义完成项目需要做哪些工作，并为这些工作的相关行动制定进度，估算工作成本，以及决定需要获取哪些资源来完成工作等。考虑到项目不断变化的情况，项目小组经常需要在项目生命周期的每一阶段修改计划。在第4章将描述的项目管理计划便是为了协调和包含所有其他计划的信息。
　　-实施过程( executing processes)，包括协调人员和其他资源，实施项目计划，产生项目产品、服务、项目结果或项目的阶段结果。举例来说，实施过程包括组建项目团队、实施质量保证、发布信息、管理利益相关者期望以及项目采购执行等。
　　-监控过程（monitoring and controlling processes），包括定期测量和检查项目进程以确保项目团队能够实现项目的目标。例如，项目经理和工作人员监督、衡量进度计划，并在必要时采取纠正措施。一个常见的监控过程就是绩效报告工作。如果需要的话，项目利益相关者可以从中发现为保持项目按计划运行所需要做出的变更。
　　-收尾／终止过程( closing processes)，是对项目或者项目阶段的正式接收，并使之高效率地收尾。这一过程组往往包括一些行政管理活动，如归档项目档案、终止合同、总结经验教训、对项目或项目阶段进行正式验收等。
　　这些过程组并非相互孤立的。比如，项目经理必须确保监控过程贯穿整个项目。对于每个项目而言，各过程组所需的时间及活动水平都会有所不同。通常实施过程是最需要资源和时间的，其次是计划过程，启动和收尾过程（分别为项目或项目阶段的开始和结束）通常是最短的，要求资源和时间也最少。然而，每一个项目都是独一无二的，所以会有例外。你可以在项目的每个主要阶段，或者是像本章所讲的JWD咨询公司的案例一样，在整个项目中应用这些过程组。
　　很多人询问关于每个过程组需要花费时间的指导方针。在《阿尔法项目经理：什么是2%的顶尖人才知道，而其他人不知道的》一书中，作者安迪·克罗收集了来自美国诸多公司及行业的860名项目经理的资料。他发现，除实施过程之外，最好的阿尔法项目经理在每个过程上花费的时间比其他项目经理多，如图3-l所示。这一统计数据表明，在实施过程上需要投入最多的时间，其次是计划过程。而在计划过程上多花些时间，有助于缩短执行过程的时间。请注意，在计划过程上，阿尔法项目经理所花时间通常是其他项目经理的2倍（21%比l1%）。

错在哪里
　　许多《首席信息官杂志》（CIO MagaZine）的读者就该杂志有关美国屠税局( IRS)信息系统问题的封面事件i行了评论。这篇竞章描述了国税局在管理IT项目方面的严重问题。一位名叫Philip A Pelli的项日管理专业(PMP)人员认为，一个好的项目经理魔采用一个很好的项目管理过程，将会对国税局及许多组织有很大帮助。PeIl先生提出了以下意见：
　　纯粹而又简单的、好的、基于方法论的、可预见和可重复的项目管理是任何项目成功（或此捌中的失败）的唯一的最主要因素。当一个关键的利益相关者说“我不知道事情有多糟糕”时，遮就可以成为对一个项目经理的沟通管理计划进行谴责的最直接原因。当一个对整件事郗非常关键的交付物，例如中间件（middleware）基础策构，是在没有分配资源和制定进度的情况下进行的，那就意味着项目经理缺乏对利益相关者的责任感。如果关键的利益相关者（所有会受该项目影响的走和组织，而不只是直接参与该项目的工诈人员）不知道有关项目计划的信息，并且他们的反馈也没有予以考虑，灾难必定会接踵而至。项目经理将为一个项目的成功或失败承担最终酌责任。
　　美国国税局在管理IT项目上还在不断遇到问题。美国审计署2008年的一份报告显示，在上年度发现的98个信息安全缺陷中，美国国税局只修复了29个。该报告称，美国国税局的信息系统持续存在安全问题，这些问题将导致信息崩溃、欺诈或敏感信息泄露。
　　每个项目管理过程组都是为完成某些特定工作。在一个新项目的启动过程中，组织会认识到需要上一个新的项目，并制定一个项日章程（见第4章）。本章将给出一些图表，从知识领域的角度列举出每个过程组可能的输出。比如表3—3到表3—7，列出了启动和计划过程组的潜在输出。在JWD咨询公司的局域网项目管理的案例中电提到了每个过程组的输出的例子。项目经理及其团队必须决定他们的项目需要什么输出。
　　计划过程组的输出包括要完成项目范围说明、工作分解结构、项目进度表和其他内容。计划在IT项目中至关重要。每一位参与过涉及新技术的大型IT项目的人员都知道一个说法：“在计划过程中花费的1美元，相当于开始实施后的100美元。”因为一旦项目组开始实施新的系统，要改变这个系统则需要相当大的努力。研究表明，公司的最佳实践是在启动和计划过程阶段至少花费项目20%的时间。4前面提到的阿尔发项目经理一例也证实了这一比例。
　　实施过程组包括实施那些在计划中描述的用于完成工作的必要活动。这一过程的主要结果是项目实际工作的交付物。例如，如果一个IT项目涉及提供新的硬件、软件或培训，实施过程包括带领项目小组和其他利益相关者购买硬件，开发、测试软件，交付并进行培训等。实施过程组应与其他过程组同时进行，并且需要最多的资源。
　　监控过程组针对项目目标衡量进展情况，监控与计划的偏差，并采取纠正措施，以使项目进展与计划相符合。监控过程组的常见输出是绩效报告。项目经理应密切监测工作进展，以确保输出的逐步完成及目标的逐步实现。项目经理必须与项目小组和其他利益相关者紧密合作，并采取适当的行动保持项目的顺利运行。监控过程理想的结果是，在限定的时间、成本和质量内完成预定的工作。如果有需要改动项目目标或计划的情况，监控过程可以确保快捷、有效地做出一些变更，以满足利益相关者的需要和期望。监控过程组重叠于所有其他项目管理过程组，因为变更可以在任何时间发生。
　　在收尾或终止过程组中，项目小组要使其最终产品、服务或输出获得认可，并使项目或项目阶段井然有序地结束。这一过程组的主要成果是正式验收工作和编制收尾文件，例如最终项目报告、经验总结报告等。
3.2项目管理过程组和知识领域图解
　　你可以将每个项目管理过程组的主要活动与9个项目管理知识领域联系起来。表3-1从宏观的角度列出了44个项目管理活动的关系，表明它们通常属于哪个过程组，以及涉及哪些知识领域。列在表中的活动是《项目管理知识体系指南》（第4版）中每个知识领域的主要流程，确切地说，可能与本书其他部分的描述略有不同。这一部分还包括附加但并没有列在《项目管理知识体系指南》（第4版）中的过程，如可以防助管理项目的商业论证和团队契约。
　　正如很多组织以项目管理协会( PMI)的资料为基础开发自己的项目管理方法，表3-l显示了大部分项目管理流程出现在计划过程组部分。因为每个项目都是独一无二的，项目小组总是需要试图做一些之前没有做过的事。如果想在独特的和新颖的活动中取得成功，项目小组必须要做相当多的计划工作。然而，最花时间和金钱的通常是实施过程。对组织来说，努力找高项目管理如何在特定的组织中发挥最佳作用，不失为一个好的做法。

3.3开发IT项目管理的方法论
　　一些组织在一般项目管理技能培训工作上花费了大量的时间和金钱，但经过培训，项目经理可能还是不知道如何调整自己的项目管理技能，以满足组织的特定需要。因为这个问题，有些组织开发了自己内部的IT项目管理方法论。《项目管理知识体系指南》是一个标准(standard)，描述了管理项目的最佳方法。方法论( methodology)则具体描述了该怎么去做事情，并且不同的组织通常有不同的方式。
　　除了将《项目管理知识体系指南》作为项目管理方法论的基础之外，一些组织还采用其他的方法，比如：
　　(1)受控环境下的项目管理(PRINCE2)。1996年，英国政府商务办公室(OCG)为IT项目开发出这一项目管理的通用方法论。它是英国的de facto标准，被50多个国家采用（详情请登录www. prince2. com）。PRINCE2定义了45个独立的子过程，并将它们分成8个过程组：
　　 -项目发起：
　　 -项目规划：
　　 -项目启动：
　　 -项目管理：
　　 -项目阶段监控；
　　 -产品交付管理：
　　 -阶段界限管理；
　　 -项目收尾。
　　(2)敏捷方法论（Agile methodologies）。如第2章讲述的，敏捷软件开发是自适应软件开发的一种形式。全部的敏捷方法论包括一个互动的工作流程和迭代式增量软件交付。一些流行的敏捷方法论包括XP( Extreme Programming)、Scrum、FDD（Feature Driven Development），LSD( Lean Software Develop), AUP (Agile Unified Process), Crystal, DSDM( Dynamic System Develop-ment Method)。登录www. agilealliance. org等网站以了解更多详情。
　　(3)六西格玛方法论。很多组织采用六西格玛方法论做项目。项目质量专家的工作促进了今天六西格玛原则的发展。六谣格玛项目经常采用的两种方法论分别为：DMAIC，即定义、衡量、分析、改进、控制，用于改进已有业务流程；DMADV，即定义、衡量、分析、设计、证实，用于创造新产品或过程设计，以取得可预测且无缺陷的业绩。
　　很多组织都根据其具体需求调整标准或方法论。比如，假设一个组织选择《项目管理知识体系指南》作为项目管理方法论的依据，那么就需要做大量工作，使其适合项目工作环境。
　　接下来我们介绍一个在JWD咨询公司中运用项目管理过程组的例子。它借鉴了《项目管理知识体系指南》第4版、一些其他方法论的观点以及满足特定项目需求的新方法。
3.4 案例研究：JWD咨询公司项目管理局域网网站项目
　　下面这个例子还包括了Microsoft Project的使用，以说明项目管理软件是如何在各个方面帮助管理项目的。几个模板说明了项目小组是如何准备各种项目管理文件的。如果现在有不明白的地方，你不必担心，这些文件制作的细节将在后面的章节予以介绍。你也许还需要反复阅读本节以增强学习效果。
3.4.1 项目预启动及启动
　　在项目管理中，启动包括从认知到开始一个新的项目。组织在选择项目时要深思熟虑，要确保是为了一个恰当的原因而启动了一个恰当的项目。一个重要的项目获得了中等的或较小的成功，要优于在一个不重要的项目上获得的巨大成功。与选择项目同样重要的是项目经理的选择。在理想的情况下，项目经理应参与启动一个项目，但往往项目经理是在已经做出有关项目肩动的很多决定后才被选出来的。你将在第4章了解更多有关项目选择的内容。组织必须清楚和计划好，在实施一个新系统或其他项目产品或服务后，所需要的持续性支持。
　　要记住，在决定开展哪个项目时，以战略计划为基准是十分重要的。一个组织的战略计划包括愿景、使命、目的、目标和组织的战略，这些都是IT项目计划的基础。信息技术通常属于组织的支持性功能，所以启动IT项目的人员能否了解这些项目如何适应组织当前和未来的需要就显得至关重要了。举例来说，JWD咨询公司的核心业务就是为其他组织提供咨询服务，而不是发展自己的网络系统。信息系统一定要有效率、有效果地支持公司的经营目标，如提供咨询服务。
　　一个组织发起IT项目可能有多个原因，但最重要的原因是要支持经营目此外，在一个合理的风险水平上提供较高的投资回报率也很重要，尤其是在当前这个严峻的经济时代。在“开篇案例”中曾提到，因为JWD咨询公司的核心业务是帮助其他组织管理项目，所以它需要一个规范的程序来管理它自己的项目。开发一个局域网来分享项目管理知识可以使JWD咨询公司的工作更有效率，从而降低内部成本。而使现有的或潜在的客户接触公司资料也可以带来更多的业务，并增加收入。因此，公司将利用这些度量指标降低内部成本和增加收入来衡量自己这一项目的业绩。
　　1.项目预启动
　　在正式启动项目之前，为项目奠定良好的基础非常重要。为此，高级经理经常先完成一些任务，称为预启动任务，包括以下方面：
　　 -决定项目的范围、时间和成泰的制约因素；
　　 -识别项目利益相关者；
　　 -选择项目经理：
　　 -与项目经理开会讨论项目管理过程及预期；
　　 -决定项目是否需要被分为两个或更多子项目。
　　正如开篇案例中讲到的，JWD咨询公司首席执行官Joe Fleming，定义了项目的范围，并自己担任项目发起人。因为他提出了这个项目，而且该项目对公司经营有着战略意义。如果经过商业论证，证明项目可行，那么Joe将任命项目管理办公室主管Erica Bell来管理项目，并且和Erica讨论管理项目的过程和期望；否则，项目将会终止。关于最后一个预启动任务的必要性，很多人都有这样的经验，即小项目比大项目更容易成功完成，特别是IT项目。通常，将一个大项目划分为一些小项目是个很明智的方法，因为这样可以增加成功概率。在这个案例中，Joe和Erica决定这项工作可以作为一个项目完成，项目周期大约为6个月。为了证明在这个项目上投资是合理的，Erica起草了一份商业论证，并从Joe、项目管理办公室的一名高级员工以及一位财务部同事那里得到了一些建议和反馈。她还参考了过去项目使用的公司模板和商业论证样本。表3-2提供了商业论证的样本（注意，这些样本都是简化版。）。商业论证包含以下内容：
　　 -引言／背景；
　　 -业务目标；
　　 -当前的形势和问题／机会说明；
　　 -关键的假设条件和制约因素；
　　 -选择和建议分析；
　　 -项目的初步需求；
　　 -预算估计和财务分析；
　　 -进度估计：
　　 -潜在风险：
　　 -附袁。
　　鉴于项目较小，而且是由一个内部发起人发起，所以疚项目的商业论证不像其他商业论证那样长。Joe和Erica审核了这份商业论证后，认为这个项目值得做。Joe也很高兴看到大约一年内即可收回投资，且投资回报率预计为112%。他告诉Erica，继续进行项目正式启动的任务。详见下一节内容。表3-2 JWD咨询公司的商业论证
　　1.O引言／背景
　　JWD的核心经营目标是为各种组织提供世界一流的项目管理咨询服务。公司首席执行官Joe Fleming认为，该公司可以通过在其公司网站上提供相关信息，使现有的或潜在的客户获得一些资料来简化操作和增加业务。
　　2.0业务目标
　　JWD的战略目标包括持续增长和盈利。项目管理局域网网站项目将通过使客户和公众可以登录网站的一部分获取公司的专业知识来达到这些目标。它也将通过为公司所有的顾问提供标准的工具、技术、模板以及项目管理知识，来降低内部成本而提高盈利能力。因为JWD咨询主要是确定能够产生利润的项目并在完成后评估其价值，所以这个项目也必须符合公司的评价标准。
　　3.0当前的形势和问题/机会说明
　　JWD有一个公司网站和局域网。公司网站目前的用途主要是搜集市场信息。局域网主要用于人力资源信息，例如顾问输入他们在各项目上花费的时间、变更，或者查看他们的福利信息、获得在线电话簿和基于网络的电子邮件系统等。该公司还使用了一种企、肛范围内的项目管理系统，以追踪所有的项日信息，特别是项目的状态，确保能达到预计的范围、时阀和成本口标。这里存在一个机会，即公司可以在局域网上提供一个新栏目，以便在组织内分享顾问的项目管理知识。JWD咨询只雇用有经验的顾问，并让他们享有按照他们认为合适的方式来管理项目的自由。然而随着企业的不断成长和项同变得越来越复杂，即使是有经验的项目经理，也不得不去寻找如何更有效工作的建议。
　　4.0关键的假设条件和制约因素
　　即将建设的局域网对JWD而言必须是有价值的．目前公耐现有的顾问和客户要积极支持政项目，并且项日必须在1年内通过降低内部营运成本及产生新的业务来收回成本。项目管理办公室经理来牵头，但是也要有公司其他部门人员以及客户代表的参与。新的系统必须能够在现有的硬件和软件上运行，对技术支持的要求应该尽可能低。它必颓易于客户和公众登录，同时可以对未经授权的用户进行限制。
　　5.0选择和建议分析
　　面剥这个情况有3种选择：
　　(1)什么电不做。公司现在生意做得很好，可以不进行这个新的项目，继续经营。
　　(2)购买专用软件支持这一新功能，这样就只需要很少的内部开发工作。
　　(3)自主设计和开发新的局域网功能，但很大程度上耍使用现有的硬件和软件。
　　基于与利益相关者的列论，我们认为方案3是最好的选择。
　　6.0项目的初步需求
　　项目管理局域网网站的土要特点包括以下几条：
　　(1)能够获得若干项日管理模板和工具。用户必须能够搜索到模板和工具，能闻凄如何使用这些模板和丁具的说明书，并能看到我们如何将它们应用到实际项目的案例。使用者还可以提出新的模板和丁具，并首先经过项目管理办公室的筛选或编辑。
　　(2)能够获取项日管理方面的文献。很多麒问和客户在搜索项目管理资料时似乎存在一种信息超载的感觉，往往浪费了那些本应花在客户身上的时问。新的局域网应包括各项目管理方面的文献，可按专题进行搜索，并允许用户要求项目管理办公室工作人员帮助寻找更多的文献来满足他们的需求。
　　(3)有一此不断更新的与其他外部网站的链接，并附以简要介绍。
　　(4)具有“专家咨询”的功能，以协助现有的和未来的客户与公司顾问之间建立联系，分享知识。
　　(5)保证公司内部顾问可以接触到整个网络，而其他人只可以登录到特定栏目。
　　(6)可提供收费信息。网站的一些资料或功能咀收费的方式提供给外部使用者。付费方式可以选择信用卡支付或类似的在线支制。系统确认收款后，用户可以浏览或下载他们需要的信息。
　　(7)其他由用户建议并可吼提高商业价值的功能。
　　7.0预算估计和财务分析
　　初步估计整个项目的成本为14万美元。这一估汁是以项目经理每周丁作20小叫，其他内部工作人员每周合计工作60小时，一共工作6个月为基础计算出来的，并且不为客户代表支付报酬。专职项目经理每小时费用50美元，其他项目组成员每小时70美元，因为这一项目会占用一些他们本应用在客户身上的时间。初步的成本估计还包括从供应商那里购买软件和服务的10 000美元。这一项目完成后，还需要每年40 000美元的维护费用，主要是用于更新资料、“专家咨询”功能以及在线文章。预计效益是以减少顾问搜索项目管理资料、适当的工具和模板等时间为基础算出的。预计效益电包括了由于这一项目能增加业务而带来的利润。如果400多位顾问每人每年节省40小时（每星期不到1小时），并将这些叫间用于其他项目，保守估计每小时带来10美元利润，这一项目的预计效益将为每年160 000美元。如果新的局域闭增加业务1%，根据过去的盘利信息，每年因为新业务而增加的利润将至少达到40 000美元。因此预计总效益大约有200 000美元左右。
　　表A总结了预测成本和效益，并列出了估计的净现值(NPV)、投资回报率( ROI)以及同报发生的年份。它还列出了实现这项初步的财务分析的假设条件。所有的财务预算都是非常乐观的，预计可按发起人要求的那样在1年内收回成本。净现值是272 800美元，基于3年有效寿命得出的投资回撮率为112%，这是非常突出的。
　　8.0进度估计
　　项目发起人希望项目在6个月内完成，但也存在一定的灵活性。我们假设新的系统有效寿命至少为3年。
　　9.0潜在风险
　　这个项目面临几个风险。首要的风险是公司内部的顾问和外部客户对新系统缺乏兴趣。对于给系统输入信息和实现使用系统的潜在效益，使用者的投入至关重要。在选择用于搜索、安全检查、处理付款的软件时也存在一些技术上的风险，但系统的这些功能所使用的技术都是经过检验的。因而，主要的业务风险是在项目上投人了时间和资金，但并没有实现预期效益。

2.项目启动
　　Erica知道，正式启动管理局域网网站项目的主要任务是识别所有项目利益相关者，制定项目章程。根据PMBOK指南，表3-3说明了这些过程及输出。主要输出包括：项目章程、利益相关者登记册和利益相关者管理策略。Erica还发现一个启动项目的关键输出，即一个正式的项目启动会议。针对这个项目，我们提供了创建这些输出的说明，以及每项输出的相关文件样本。每个项目和组织都是独一无二的，所以其项目章程、利益相关者登记册等文件也不尽相同。在后面的章节，你会看到一些此类文件的样本。

3.识别利益相关者
　　Erica约见了项目的发起人Joe Fleming帮助确定项目的重要利益相关者。第1章讲过，项目的利益相关者是指参与项目活动和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目团队成员、支持人员、客户、使用者、供应商，甚至项目的反对者。Joe作为项目发起人，知道组建一个强大的项目团队的重要性，而且他对Erica领导团队的能力很有信心。他们决定，项目团队的核心成员应该包括：有着出色记录的全职顾问Michael Chen，兼职顾问Jessie Faue（在项目管理办公室供职的新员工），以及两名负责目前内联网维护的IT部员工，Keven Dodge和Cindy Dawson。他们也知道客户意见对项目而言十分重要，所以Joe同意联系公司的两个最大客户的首席执行官，询问他们是否愿意自己负担费用，派出代表参与这个项目。所有Joe和Enca推荐的公司晦部员工都同意参加这个项目，两名客户代表分别为kim Phuong和Page Miller。鉴于很多人都将是新内联网的用户，也会受到此项目的影响，因此，关键利益相关者还有：公司IT部、人力资源部、公共关系部的主管以及Erica的行政助理。
　　Joe和Erica制定了初步的合同，随后Erica在利益相关者登记册上记录下利益相关者的角色、姓名、组织及联系方式。利益相关者登记册（stakeholder register）是指记录已识别的利益相关者的相关细节的文件。表3-4给出了一个初步的利益相关者登记册的部分示例。因为这份文件是公开的，Erica在编写时很谨慎，以免包含一些敏感信息，比如利益相关者对项目的支持力度，对项目的潜在影响、要求及期望等。她会将这些敏感信息单独记下，以制定利益相关者管理策略。

利益相关者管理策略是一种在整个项目中帮助增加利益相关者支持度的方法，包含的基本信息有：利益相关者的姓名，在项目中的利益相关程度，对项目的影响程度，以及从特定的利益相关者那里获取支持、减少潜在阻碍的管理策略。因为这些都属于敏感信息，需要视为机密。一些项目经理甚至不会在文件中写入这些信息，但仍会慎重考虑，因为利益相关者管理是其工作的重要组成部分。表3-5截取了Erica针对内联网项目创建的利益相关者管理策略的一部分作为样本。

4.起草项目章程
　　Erica还起草了一份项目章程，经过项目小组成员的审查后提交给了Joe。Joe让Erica做了一些小的修改。表3-6列出了最终的项目章程（更多有关项目章程的介绍见第4章）。要注意的是，项目章程都有哪些栏目以及内容的长度。对JWD咨询公司来讲，项目章程最好是一页或两页纸长。如果需要的话，可以让人们去参照其他诸如商业论证等方面的文件。Erica认为项目章程最重要的部分是关键利益相关者的签名（为了简化内容，表3-6中没有显示）以及他们的个人意见。即使是只有一页篇幅的项目章程也难以使利益相关者达成一致，所以每个人都有机会在评论部分提出他们的意见。例如，参与该项目的高级顾问Michael Chen担心，他在工作时可能会有一些与更重要的外部客户的会面安排，所以他提出根据需要安排一个助手来协助其工作。IT工作人员则提出他们在测试和安全问题上有所担心。Erica知道她在管理项目时不得不考虑到这些问题。

5.召开项目启动会议
　　像Erica这样有经验的项目经理都懂得，良好的项目开端非常关键，而成功的启动会议是一个有效途径。启动会议（kick-off meeting）是指在项目开始时召开的会议，以便于项目利益相关者见面，评论项目目标，讨论未来的计划。通常，项目启动会议在商业论证和项目章程完成后举行，也可根据需要提前。即使一些或所有项目利益相关者都必须面对面地参与项目，召开启动会议也仍然重要。
　　Erica也了解，主要利益相关者出席的任何项目会议，都应该有会议议程。Erica为项目管理局域网网站项目启动会议制定的会议议程见图3—2。议程的主要议题如下：
·会议目的：
·议程（根据即将讨论的议题顺序列出）；
·记录项目活动内容的部分：每个人的责任分配，每人完成项目活动的时间
·记录下次会议召开的日期和时间的部分。

应该养成两个好习惯：首先，关注会议结果，通过在会议议程上记录项目的活动内容和下次开会的日期和时间，有助于做到这一点；其次，围绕会议的关键决议和活动内容，编写会议记录。Erica计划在会议结束后的1-2天内，将会议记录发给所有与会者和其他合适的利益相关者。
3.4.2项目规划
　　计划往往是项目管理中最困难的和最不受赞赏的过程。因为计划并非总是便于实施的，所以有很多人对计划持负面态度。项目计划的主要目的是指导项目的实施。要指导实施，计划就必须是切合实际的和实用的，所以计划过程中必须投入相当多的时间和精力。有工作经验的人都知道工作是需要计划的。在第4章提供了编写项目管理计划的详细资料；第5 -12章从每个知识领域的角度再次描述了项目计划过程。
　　表3-7根据《项目管理知识体系指南》（第4版）列出了项目管理的知识领域、过程和项目计划的成果。每个知识领域都包含在内了，当然还有很多项目计划的潜在成果。本章列出的例子只是JWD项目管理局域网网站项目的项目计划文件中的一部分。因为《项目管理知识体系指南》只是指导性的，所以许多组织基于自己的需要可能会有不同的计划输出。与计划有关的模板还有很多，我们将在本章的后面再列出一些。
　　由于项目管理局域网网站项目相对较小，Erica认为一些最重要的计划文件需要把重点放在以下几个方面：
　　-团队契约（仅基于《项目管理知识体系指南》（第4版），未列入表3-7）。
　　-项目范围说明书。
　　-工作分解结构(WBS)。
　　-项目时间表，以甘特图的形式，并附有所需资源及任务之间的相关性。
　　-风险排序清单（风险登记册的一部分）。

项目小组成员可以在项目网站上获得所有这些文件和其他与项目相关的料。JWD已经使用项目网站达数年之久，并发现它的确有助于促进沟通和整理项目资料。对于大型项目，JWD还会编制很多在表3-7输出部分列出的其他文件。在后面各章中，读者将从各个知识领域的角度对这些文件有更多的了解。
　　在项目小组签署项目章程后不久，Erica为项目管理局域网网站项目召开了一次团队建设会议。这次会议的一个重要组成部分就是帮助项目组成员加强相互了解。此前，Erica与每个小组成员单独进行过谈话，但这是第一次项目小组成员花时间聚在一起。Jessie Faue与Erica同在项目管理办公室工作，所以他们之间能够互相了解了，但Jessie是公司的新员工，还不熟悉任何其他的小组成员。Michael Chen是一名高级顾问，常常为最重要的外部客户的项目工作。他与他的助手Jill Anderson 一同出席了会议，Jill Anderson将在Michael特别忙的时候为这一项目提供协助。每个人都非常了解Michael很专业，并且非常善于与人交往。由于过去做过项目，所以他也很熟悉两个客户方面的代表。Kevin Dodge是JWD的联网大帅，常常着眼于技术细节。Cindy Dawson也来自IT部门，是一位经验丰富的业务顾问，并且善于与外部供应商谈判。Kim Phuong和PageMiller是两名客户代表，他们对项目很感兴趣，但在能否分享他们公司的一些敏感资料上显得很谨慎。
　　Erica首先让大家做自我介绍，努力使气氛融洽一些，让每一个人都轻松一些。她要求每个人形容一下自己的梦想假期，假设不考虑成本问题。这项活动可以让大家去了解一下对方，因为它比较容易让大家表现出不同的性格。Erica知道，建立一个强大的团队，并使大家可以很好地在一起工作，这非常重要。
　　随后Erica解释了项目的重要性，再次审视了大家签署的项目章程。她说，有助于项目小组一起工作的一个重要工具之一就是让团队成员建立一个大家都乐于签署的团队契约。JWD相信，使用团队契约这种方式可以促进团队合作，明晰团队沟通。接下来，她解释了团队契约需要包括的主要内容，并出示了一个团队契约模板。然后，她将小组成员分成两组，每组包括一名顾问、一名IT部成员以及一名客户代表，因为这些较小的组能够更方便大家献计献策。各组讨论了他们认为应该写进合同的内容，然后他们共同拟定了一个项目团队契约。表3-8显示了大约花费90分钟后完成的最终的团队契约。Erica注意到小组成员确有不同的个性，但她认为他们可以很好地在一起工作：
　　Erica想把会}义控制在2小时之内。于是下一个任务是通过制定一个范围说明书和一个工作分解结构来明确项目的范围。她知道准备这些文件是需要时问的，但她想知道，大家认为项目最终要交付的是什么、他们在生产过程中扮演的角色，以及项目范围中还有哪些领域需要澄清。她提醒大家在讨论项目范围时电要注意他们的预算和进度目标。她询问了每个人在未来6个月内每月可以为项目工作的时间，还要求每个人回答下列问题：
　　-列出项目范围中你最不清楚的一条。
　　-关于项目范围你有什么其他问题或预计会有什么问题？
　　-列出你认为项目主要要交付的是什么。
　　-你认为你将有助于创造或评审哪些可交付的成果
　　行为准则：作为一个项目小组，我们将：
　　-有前瞻性地工作，预计可能发生的问题，做好预防工作。
　　-让其他小组成员了解项目相关信息。
　　-注重项目小组的整体利益。
参与：我们将：
　　-在所有的项目活动中，做到诚实和公开。
　　-鼓励多样性的团队工作。
　　-提供平等参与的机会。
　　-开放地看待新方法，考虑新想法。
　　-经常讨论。
　　-当有小组成员无法参加会议或按时完成工作时，要提前通知项目经理。
沟通：我们将：
　　-确定小组最佳的沟通方式。考虑到几名小组成员可能不能经常参与到面对面的会议中，我们将使用电子邮件、项目网站以及其他技术米协助沟通。
　　-为项目经理召开会-义提供便利，需要时帮助安排电话、视频会议。
　　-一同制定项目进度表，并在每周五下午4点将实际情况输入公司范围的项目管理系统。
　　-简述想法刊要思路清晰，言简意赅。
　　-列论问题时不要跑题。
　　解决问题：我们将：
　　-鼓励大家参与解决问题。
　　-只是建设陛地进行批评并致力于解决问题，而不是追究责任。
　　-努力互相完善各自的想法。
会议方针：我们将：
　　-计划在每月的第一个和第三个星期二早上安排一次面对面的会议。
　　-在第一个月里经常地安排会议。
　　-需要时为项目参与者安排电话或电视会议。
　　-需要时举行其他会议。
　　-着重于会议中的决泌和具体的行动条款，做好会议记录，并在会议结束后的24小时内用电子邮件发送给项目成员。
　　Erica收集了每个人的答案。她说，她会用这些资料信息和Jessie -起制定出项目范围说明书的初稿，并在本周结束之前通过电子邮箱发送给大家。她还建议团队在一周内再次召开一次会议，以制定出更详细的范围浣明书，并开始建立项目的工作分解结构。
　　Erica和Jessie审阅了所有资料并制做出了范围说明书的初稿。在接下来的小组会议上，大家讨论了范围说明书，并为工作分解结构开了个好头。表3-9显示的是，Erica在通过更多的电子邮件往来和再一次召开小组会议后制定的范围说明书的一部分。注意，范围说明书指出了将产品特点和需求文档化的重要性，汇总了可交付物，并描述了项目成功的标准。
　　产品的特点和要求：
　　(1)模板和工具：局域网网站将允许经过授权的使用者下载文件，并利用它们来创建项曰管理文件和帮助使用项目管理工具。这些文件可以是Word、F.xcel、Access、Projecl、HTML或PDF格式。
　　(2)用户投稿：网站将鼓励用户用样本模板和工具将文件以电子邮件的形式发送给网络管理员。如果需要的话，该网络管理员会把经适当人员审核后的文件上传到局域网网站。
　　(3)文章：发布在局域网网站上的文章，将有相应的版权许可。文章的首选格式是PDF格式。项目经理可以批准其他格式。
　　(4)文章请求：公司局域网网站包含有一部分功能，允许用户要求JWD咨询公司的项目管理办公室(PMO)的人员为他们寻找合适的文章。如果可以的话，项目管理办公室经理必须先批准要求，并商议付款。
　　(5)链接：网站每周都会测试外部网站的链接。所有失效的链接，将在发现后的5个工作日内予以修改或删除。
　　(6)“专家咨询”功能必须便于用户使用，能够使用户主动提出问题，并能够立即以适当的形式回复确认问题已经收到。网站还必须能够将问题提交给相关专家（如在系统专家数据库中的专家），并能提供解答问题的进程状态。如果可以的话，该系统还必须考虑到解答的报酬问题。
　　(7)安全性：局域网网站必须提供几个不同层次的安全性。所有的内部员工在输入他们的安全信息进入主要的公司局域网后，都将能访问整个局域网网站。部分局域网将通过公司网站开放给公众。基于与现有客户数据库的确认，一部分局域网将对现有客户开放；一部分局域网将在支付约定费用或使用预先确定的付费方法支付了固定费用后开放。
　　(8)搜索功能：局域网网i必须提供一个搜索功能，用户可以按主题、关键词等进行搜索。
　　(9)局域网网站必须能够使用一种标准的网络浏i览器浏览。用户必须有相应的应用软件来打开那些模板和T其。
　　(10)局域网网站必须每天24小时，每周7天都可以使用。可以的话，系统要安排每周1小时的维护及其他形式的定期维护。
　　项目成果综述
　　项目管理相关交付物：商业论证、章程、同队契约、范嗣说明书、工作分解结构、进度表、成本基准、状态报告、最终项目陈述、最终项目报告、经验总结报告，以及其他管理项目所需要的文件。
　　产品相关交付物：
　　(1)调查报告：调查现有的顾问和客户，以确定他们需要的局域网内容和特点。
　　(2)模板文件：当系统首次运行时，J域网站上应至少包括20个模板文件，而且能够储存多达100个文件。项目组将基于调查结果，对初始的20个模板做出选择。
　　(3)完成的模板实例：局域网站上会包括使用了刚站上提供的模板的项目实例。例如，如果有一个商业论证模板，也会有一个运用此商业论证模板的真吏案例。
　　(4)工具档案：局域网站点将提供如何使用那些项目管理工具的资料，至少包括工作分解结构、甘特图、网络图、成本预算、挣值管理。可眦的话，还将在工具相应的软件中提供样本文件。举例来说，Microsoft Project文件可用于展示工作分解结构、甘特网、网络图、成本预算和挣值管理样本。Excel文件可用于成本估计和挣值管理表格的样本展示。
　　(5)工具应用实例：局域网网站将提供实际项目中应用以上第4点中列出的工具的示例。
　　(6)文章：对某个项目管理专题，局域网将包含至少10篇实用的相关文章。整个网站将至少能储存1000篇平均长度为10页的PDF格式的文章。
　　(7)链接：局域网将包含至少20个实用的网站链接，并附有简短说明。这些链接将被分类列出。
　　(8)专家数据库为了提供“专家咨询”功能，该系统必须包含和存储一个包括公认的专家和他们的联系信息的专家数据库。用户将能够按照预定的主题搜索专家。
　　(9)用户请求功能：局域网将包含一个向用户广泛征集需求并进行处理的应用程序。
　　(10)局域网设计：新局域网的初步设计将包括一个网站地图、推荐的格式、适当的图解等。在对用户对初步设计的意见进行整合后得出最后的设计方案。
　　(11)局域网内容：局域网的内容将包括模板和工具部分、文章部分、文章检索部分、链接部分、“专家咨询”部分、用户靖求功能、安全性和支付功能。
　　(12)测试计划：测试计划会记录局域网将如何进行测试、谁来进行测试以及如何报告漏洞等信息。
（13)推广：一个局域网推广计划将涵盖在设计过程中征求意见的各种方法。推广计划还将发布新局域网网站的到位时间。
　　(14)项目收益衡量计划：项目收益衡量计划将衡量局域网网站的财务价值。
　　项目成功的标准：我们的目标是要在6个月内完成这个项目，并且成本不超过140 000美元。项目发起人Joe Fleming强调了该项目在局域网网站完成后1年内收回成本的重要性。要满足这一财务目标，局域网网站项日需要强有力的用户参与。我们也必须开发出一套方法，在局域网网站开发、测试和完成阶段获取利益。如果该项目有一个较高的回报，能够帮助改善公司形象，成为一个杰出的咨询机构，即使需要长一些的吲间或者多一些的成本，公司仍然会认为这个项目是成功的。
　　在准备范围说明书时，项目小组还为这一项目制定了工作分解结构( WBS)。工作分解结构是项目管理中一个很重要的工具，它不仅为如何开展工作提供了依据，还为制定项目进度，以及进行挣值管理来衡量和预测项目的实施情况提供了基础。Erica和她的小组决定主要利用项目管理过程组为工作分解结构进行分类（见图3-3），包含了从启动过程组开始的整个工作，提供了项目范围的全景展示。小组还想在进度表上列出几个里程碑，例如完成了哪些主要成果，所以他们单独准备了一个可以包含在甘特图中的里程碑清单。读者将在第5章中了解更多关于创建工作分解结构的知识。
　　按照工作分解结构2.5中所列的，在准备好T作分解结构后，项目组召开了面对面会议来制定项目进度表。很多项目进度任务之间是有相互依赖关系的。例如，局域网测试要等待建设和完成各项内容。每个人都来参与制定进度表，特别是安排那些他们将要完成的任务。对一些任务还将进行进一步细分，以使队员更好地了解什么时候该做什么事情。在进行工期估计时，他们要时刻考虑到工作量的大小和成本约束情况。例如，Erica原定每星期为这个项目工作20小时，其余的项目小组成员总共在这个项目上花费的时间不应多于平均每周60小时。小组成员不仅要进行工期估计，同时也要估计在每个任务上花费的工时。
　　会议结束后，Erica与Jessie把所有的信息都输入Microsoft Pro-ject。Erica用这个局域网项目来锻炼Jessie使用几个项目管理工具和模板的能力。他们输入所有的任务、工期估计和任务相关性来制作甘特图。Erica决定在审核进度表后再输入资源和成本信息。在最初的输入之后，他们得出了一个比原计划晚几个星期的完工日期。Erica和Jessie审视了项目的关键路径，不得不缩短一些关键任务的工期估计，以达到6个月内如期完成项目的目标。她与那些负责有关任务的小组成员进行了讨论，使他们同意每周工作更多的时间，以使项目按期完成。Erica还考虑在项目结束阶段加入一个项目缓冲器，但她有信心可以完成进度目标。第6章会介绍更多有关项目缓冲和制定项目进度计划的知识。
　　图34显示的是由Microsoft Project制作冉来的甘特图，但只展示了实施任务，以便能进一步显示其分类下的子任务（读者将在附录A中学习如何使用Microsoft Project 2007；第6章也讲解了甘特图和其他时间管理工具的使用）。基准进度表计划的项目完工日期是11月1日。而项目章程中的计划竣工日期是11月4日。Erica想按时完成这个项目，尽管3天的缓冲作用不是很大，她觉得基准进度计划还是非常可行的。她会尽她所能与大家一起按时完成任务。
　　这个项目的大部分成本是用于支付内部员工工作的，并且在项目小组制定任务工期估计时，他们要时刻考虑到工时限制。Erica和Jessie把每个项目小组成员的名字和工资率输入Microsoft Project文件的资源清单中。客户代表的时间是不计酬的，所以她把他们的工资率默认为零。在为商业论证准备的财务分析中，Erica还加入了l万美元的采购费用，她向Jessie示范如何将这一数额作为一个固定成本平分到“专家咨询”和用户请求功能之间。对于这些栏目，她认为需要购买一些外部软件或服务。然后Erica帮助Jessie为任务分配资源，输入每人每周准备花费在每个任务上的时间。然后他们运行若干成本报表，并在资源分配上做了些小的调整，以使他们计划总成本在预算范围之内。最后，他们的成本基线与计划的140 000美元预算非常接近。

小组在计划过程需要交付的最后一个成果是一张风险排序清单。这一信息会随着项目的进程而更新和扩展，以纳入风险根源信息、潜在风险预警信号和风险应对策略。Erica审视了她在商业论证中曾提到的风险，以及小组成员在项目章程和小组会议上做出的评论。她还召开了一次特别会议，让大家集思广益，讨论一下潜在的风险。他们将识别出的所有风险放进了一个概率／影响矩阵，并进行分组。目前只有一个风险属于高概率高影响类别，有几个风险在概率维度、影响维度或两者中都是中度影响。他们决定不把低概率和低影响的风险都列出来。

3.4.3项目实施
　　项目实施涉及采取必要行动以确保完成项目计划中的活动，包括必要的将新的硬件、软件和程序引入正常运行轨道的工作。项目的产品是在项目实施中产生的，完成这一过程通常需要占用最多的资源。表3-11基于《项目管理知识体系指南》（第4版）列出了相关知识领域、实施过程和项目实施的输出。很多项目发起人和客户注重与提供产品、服务或项目预期结果相关的输出可交付物。记录变更请求和计划文件的更新也是项目实施的重要输出。输冉与该过程组相关的模板将在本章后面列出。

在这个相对较小的项目中，Erica能够与小组的所有成员紧密合作，以确保输出预期的产品。她还利用自己的网络渠道从公司其他人和外部资源无偿获得了一些投入。她确信，每一个将使用最终局域网的人都知道作为项目的一部分他们自己正在做些什么，以及局域网在未来能够提供什么样的帮助。她知道强有力的领导和良好的沟通技巧对良好的项目实施来说至关重要。该公司有一个正式的变更申请表，但主要是用于外部项目。公司也有专门合同和几个采购文件模板，项目小组可以将其用在项目计划的外购部分。
　　如前所述，Erica知道公司的首席执行官兼项目发起人Joe希望通过里程碑报表这类项目报表来看到项目的进展。他还希望Erica能够提醒他任何潜在的问题或困难。表3-12显示的是Erica和Joe在6月中旬一起审核的公司项目管理局域网网站项目的一个里程碑报告样本。Erica经常与项目小组的大部分成员会面，并且每周和Joe进行一次谈话，评审里程碑完成的进展和讨论其他项目问题。尽管Erica可以使州项目管理软件制作里程碑报告，但因为这个项目很小，所以她只是使用了文字处理软件，这样可以更容易地处理报告的格式。
　　人力资源问题，特别是冲突问题，往往出现在实施过程中。在几次小组会议上，Erica看出Michael似乎很无聊，并且常常离开房间打电话给客户。她与Michael谈过有关情况，她发现Mi-chael虽然表示过支持该项目，但他觉得不能在会议上花费太多的时间。他在会议以外更有效率，所以Erica已同意Michael尽量少出席项目小组会议。她可以看到Michael提供的反馈和他在“专家咨询”功能上的领导作用都为项目做出了巨大贡献。Erica因此调整了沟通风格，以满足他的特殊要求。

另一个问题发生在Cindy联系潜在的供应商提供支持“专家咨询”和用户请求功能的软件的时候。Kevin想要自己编写项目所需的所有软件程序，但Cindy认为从一个可靠的来源那里购买这些新的软件功能效果会更好。Cindy需要说服Kevin，从其他来源购买一些软件是值得的。
　　Cindy还发现他们估计的10 000美元只是实际所需要的一半。她与Erica讨论了这个问题，认为无论选择哪个供应商都需要修改预算。Erica也同意应当选择外部资源，于是她向发起人提出需要更多的资金。Joe表示同意，但他强调了在1年内收回成本的重要性。
　　在项目组调查回应率很低、用户输入的意见很少时，Erica再次向Joe求助。Joe发送电子邮件给所有的JWD顾问，指出了这个项目的重要性。对于那些为如何利用工具和模板来管理项目提供了最佳示例的人员，Joe提供了5个额外的休假日。于是Erica从顾问那里得到了很多建议。从这里可以看出，有效的沟通技巧和强大的高层管理支持对好的项目实施来说必不可少。

最佳实践
　　学习项目管理最佳实践的一个方法是向PMI年度大奖项目获得者学习。蒙特利尔国际区(QIM)是一个占地66亩的城币新建项目，位于加垒大魁北克蒙特利尔的市中心。这个耗费9 000万美元、为期5年的项目，把一个曾经不受欢迎的地区建成为城市里一个拥有蓬勃发展的房地产市场欣欣向荣的地区，并已催生出了价值7 7亿美元的房地产建设。项目管理专业人员Clement Demers是QIM项目的总负责人。他说该小组采取了独特的项目实施方式，将工作划分成块，可以进行小规模的管理技术测试和合同签订，这样管理者就可以从每一阶段获取经验，并据以调整今后的工作环节和管理风格。
　　帮助小组取得成功的其他战略包括下列内容：
　　-小组在各利益相关者群体中识别拥护者，以帮助鼓舞其他人实现项目目标。
　　-团队的沟通计划包括为公众关心的问题专门设立一个网站。
　　-在每个项目阶段的开始都有为期两天的评审活动，来讨论问题并制定解决方案，以防止发生冲突。
　　-要求投资者增加资金投入，以增加其在该项目中的利益牵动。
　　-团队认识到了雇用高品质专家的价值，如建筑师、T程师、律师及城市计划者。他们为所有专业人士的服务支付固定佣金，并及时支付。
3.4.4项目监控
　　监控过程是针对项目目标来衡量进展情况的过程，以此来监控是否与计划有偏离，并采取纠正措施，以使项目进展与计划相符合。监控贯穿整个项目周期，涉及了9大项目管理知识领域中的7个。表3 -13根据《项目管理知识体系指南》（第4版）列出了相关知识领域、监控过程及其输出成果。与该过程组相关的模板在本章中的后面列出。

在项目管理局域网网站项目中，需要经常更新项目管理计划，以反映在项目范围、进度和预算上所做的变更。Erica和其他项目组成员在必要时会采取纠正措施。例如，当项目调查没有得到很多反应时，Erica向Joe寻求帮助。当Cindy在与一家供应商的谈判中遇到麻烦时，她从另一名曾与那个供应商合作过的高级顾问那里得到了帮助。Erica还不得不要求为项目的那一部分申请了更多的资金。
　　项目小组成员每周五提交一份简短的状态报告。他们原本使用的是公司的一个状态报告模板，但Erica发现，改变旧的模板可以收到更好的信息，以帮助团队更有效地工作。她希望队员们不仅报告他们做了什么，还要重视判断进展是顺利还是不顺利，以及j清可能的原因。这一额外的信息要求有助于队员们思考项目的进展情况，并确定需要改进的领域。表3 -14是Cindy的一个状态报告的示例。

除状态报告以外，项目管理软件也是监控项目的一个重要工具。每名小组成员在每周五下午4点通过公司范围内的项目管理软件提交他们在这项工作上的实际工时。通过使用Microsoft Pro-ject 2007企业版，他们可以轻松地通过网络更新自己的任务信息。Erica与Jessie 一同分析资料，特别注意关键路径和挣值数据（见第6章可获得有关关键路径分析的更多信息；第7章可获得有关挣值管理的详细信息；附录A可获得使用Project 2007帮助控制项目的更多信息）。Erica想要按期完成该项目，即使这意味着需支付更多的资金。Erica基于挣值预算和在关键任务上缩短一些时间的需要，预测了需追加的拨款数额，并得到了Joe的批准。
　　Joe再次强调了新的系统在1年内收回成本的重要性。Erica对可能会获得超过预期的效益很有信心，她决定在项目小组开始测试该系统时就开始获利。当她不再为这个项目工作时，Erica还在管理着JWD的项目管理办公室(PMO)，因此她可以看到局域网是如何帮助工作人员节省时间、帮助顾问们更有效率地开展工作的。她的一名员工想进入咨询部门，她相信有了新的系统，项目管理办公室可以在少一个人的情况下继续提供现有的服务--这是她之前没有考虑过的一项收益。一些公司的合同是根据绩效而不是时间来计费的，于是她很高兴地开始衡量新的局域网对于顾问们的价值。
3.4.5项目收尾
　　收尾过程涉及获得利益相关者和客户对最终产品和服务的接受认可，并使项目或项目阶段有序地得到终止，包括核实所有的成果是否已经完成，而且通常有一个最终的项目陈述。尽管许多IT项目在完成之前就被取消了，正式终止项目和总结经验用于改善今后的项目仍然很重要。哲学家乔治-桑塔亚纳说过：“那些不能记住过去的人注定要重复过去。”
　　计划并实施将项目平稳过渡到公司正常业务中的工作也很重要。多数项目在集成到现有的组织结构后会适得其反。举例来说，JWD的项目管理局域网网站项目在它开始运作后需要一名员工来进行支持。Erica确实为这个3年使用寿命的系统预计了每年40000美元的支持费用。她还在最终报告中加入了一个过渡计划，以使系统能够平稳过渡到公司的业务经营中。这项计划包括一份公司将局域网网站投入使用之前需要解决的问题清单。例如，在为期6个月的局域网网站项目完成后，Michael Chen将不再为项目工作了，所以他们需要一个人来支持“专家咨询”功能，并安排一段时间使他能够与Michael共事。
　　表3-15基于《项目管理知识体系指南》（第4版）列出了收尾过程的知识领域、过程和输出。在项目的收尾过程中，项目组成员应花时间来制定适当的终止程序，交付最终产品、服务或项目所取得的成果，并更新组织的过程资产，如项目文件、经验总结报告等。如果项目小组在项目期间采购了物品，他们必须正式完成或终止全部合同。项目收尾的相关模板将在本章后面列出。

Erica和她的小组在结束项目的过程中编制了一份最终报告、最终陈述、合同文件和经验总结报告。Erica审查了每名小组成员的经验总结报告，并在最终文件中进行了汇总，见表3-16。注意在第4个问题中列出的条款，例如必须有一个好的启动会议、共同制定一份团队契约、使用项目管理软件，以及与项目小组和项目发起人的良好沟通。