IT项目作为互联网行业的复合型工程，离不开团队和多方和做，其涉及的人员往往也较多。因此在实施过程中，离不开充分有效的沟通。为此，中培教育《PMP项目管理国际认证》学员李经理结合自己的项目实践，分享了其在IT项目沟通管理方面的心得。

2015年1月，李经理参加了某铁路部门铁路工务设备维护管理数据分析与决策系统项目的开发，并担任该项目的项目经理一职。该项目因路局领导迫切希望推动铁路工务信息化建设为背景，以实现对工务设备运行更为准确的监测、分析、预测、预警为目标，充分利用大数据技术，建立“用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新”的管理机制。经过详细分析项目特点后李经理认为，在项目中进行沟通管理应实施的活动有沟通规划，信息发布，绩效报告，干系人管理等。

在该项目中，李经理主要采用了编制正式的沟通管理计划、电子邮件与电话通知相结合的信息发布方法，定期发布通过甲方正式评估后的绩效报告，主动沟通、合理运用沟通升级原则等策略，进行有效的项目沟通管理。实际结果表明，通过有效的项目沟通管理，最终使得项目完成十分顺利，基本达到预期的沟通管理目标，并得到客户以及李经理公司领导的正面肯定。

2015年1月，李经理公司成功中标了某铁路部门铁路工务设备维护管理数据分析与决策系统项目。李经理作为承建方项目经理负责整个项目的建设和管理工作。该项目总投入260万元，建设周期为1年。主要包括“工务设备全生命周期管理”、“工务设备维修管理”、“工务设备大修管理”以及“工务设备预测预警管理”四个子系统。主要建设目标是建成铁路工务设备维护管理数据分析与决策系统，推动铁路工务部门“互联网+”行动计划，重点促进以云计算、物联网、大数据为代表的新一代信息技术与铁路工务的融合创新，为铁路工务实现智能化提供支撑，促进铁路工务部门提质增效升级。具体讲就是建立“用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新”的管理机制，实现对工务设备运用更为准确的监测、分析、预测、预警，提高决策的针对性、科学性、时效性和经济性，提升工务设备管理、过程控制能力和安全风险防范水平，促进工务设备平稳运行。

沟通管理是对传递项目信息的内容、方法、过程等几个方面的综合管理，它要确定项目干系人的信息交流和沟通需要，确定谁需要信息，需要什么信息，何时需要信息，以及如何将信息发给他们。项目沟通管理要做到“求同存异”，即“沟通无止境，共识促发展”。在项目中进行沟通管理应实施的活动有沟通规划，信息发布，绩效报告，干系人管理等。

根据以往的项目经验，本人总结出，通过有效的沟通规划，编制合理的沟通管理计划，可以确定项目干系人的信息和沟通需求，并为后续信息发布、绩效报告和项目干系人管理等工作提供指导。信息发布必须做到一致性，及时性与相关性，如果信息发布不一致，不及时或发布给项目干系人之外的人，将有可能导致沟通管理的方向性错误，导致相关干系人对项目变更或项目当前状况得不到准确的信息，影响相关干系人对项目的把控。

定期发布绩效报告，有利于相关干系人了解项目的状态和进展。干系人管理要对沟通进行管理，应做到满足项目干系人的需求并与他们一起解决问题，并且在项目管理中应将需求记录下来整理成文件。综合本案例，本人作为该项目的项目经理，重点从项目的沟通管理出发，围绕如何准确的进行沟通计划编制、科学地进行信息发布，动态的发布绩效报告、有效地进行项目干系人管理四个方面进行论述。

1.准确的进行沟通计划编制

识别干系人的信息需求是项目成功的一个关键因素，因此，项目组要做的工作是确定项目的相关干系人，各干系人的关注点，相关干系人得到信息的时间与频率、手段及方法。李经理李经理的项目组成员在项目开始之初，就开始与甲方干系人进行沟通，项目组会同甲方项目经理、相关业务部门负责人召开了需求分析会，并多次进入工务段实地调研。最终在明确分析了甲方各干系人的主要期望后，制定了项目沟通计划。其中包括干系人列表及期望、联系方式、在何处里程碑处向其提供何种资料，各干系人沟通风格及喜好等备注信息。

2.科学地进行信息发布

随着项目的推进，每到一关键节点处，李经理就会安排团队汇总各个干系人需要的过程信息，并进行认真审核。在检查无误之后，项目组会按照沟通计划将信息及时交送到干系人的手上。通过电子邮件交送的，项目组会保留邮件存根，并要求对方邮件服务器发送读信回执；通过特快专递的样品和其他资料，项目组会要求快递公司提供收件签名照片和相关物流信息；对于项目组亲自送交的文件，项目组会让收件人签收并将签收表存档。对于日常沟通方面，李经理则建立了一个项目组QQ群，项目组微信群，这样降低了沟通的成本，间接提高了项目的效益。

3.动态的发布绩效报告

在项目实施的过程中，项目组不断的检查项目的进展，逐渐形成项目绩效信息。项目组每周安排例会，会上都要对各模块小组做挣值分析，做质量评审，同时形成状态报告、进展报告、预测信息、质量报告、配置状态报告等信息。项目组按照干系人的期望，结合里程碑信息，将报告分为两类，一类是已经或基本满足干系人期望的报告，此类报告可检查确认后直接发送；另一类报告暂不能满足干系人的期望。对后一类报告，李经理会要求相关小组长，结合WBS和RAM确定责任人，并要求其提出整改意见，确定整改期限和检查人之后，将上述信息有选择的随绩效报告一起发送给干系人。甲方对这种报告方式予以高度评价。

4.有效地进行项目干系人管理

项目的干系人多而复杂，其期望有时甚至会冲突。例如甲方建模人员提出了钢轨全生命周期管理单位按单元划分，换下时要根据阈值进行专家评审，决定是否将整个单元一并换下。在提交审核的过程中，李经理方以附加合同的方式要求甲方确认，遭到了其一位重要干系人、甲方工务段某工程师的反对。他提出，实际工作中，并非所有的钢轨更换均是按照单元执行的，有时也视情况而定，进行单元内部分轨道的更换，而非全部换下。最终经过与两位干系人沟通，并与两位干系人的共同领导开会讨论决定，针对钢轨全生命周期的管理单位还是以单元来划分，单元内如果有部分换轨情况发生，只做记录，并不影响整个单元的全生命周期状态。

该项目历时近一年，最终顺利完成了项目的建设，通过了甲方的验收，并在年甲方年终总结大会上获得甲方上级领导的高度赞誉。能够取得这样的成绩，很大程度上得益于准确的沟通计划编制、科学地信息发布，动态的绩效报告、有效地项目干系人管理。

本项目具有规模较大、项目沟通管理要求高、建设周期短等特征。针对此类项目，本项目科学应用了信息系统项目沟通管理的一般知识及其指导方法，包括准确的进行沟通计划编制、科学地进行信息发布，动态的发布绩效报告、有效地进行项目干系人管理。通过以上组合策略有效保证了系统建设的沟通管理，最大限对上降低了项目的沟通成本，顺利完成了项目。但是，项目组仍然不满足与现状，本着精益求精的原则，发现了几点不足，对于此类项目建议今后仍需改进这些不足，如对项目组成员要进行更多的沟通，尽早沟通，主动沟通等。