在所有项目中，低风险的项目才是好项目。因此，在实施IT项目时，做好风险管理是确保项目成功的关键，也是广大IT项目管理人才在项目管理过程中非常重视的环节。

2015年1月，蒋经理作为项目经理参加了市烟草公司“卷烟数字仓储系统”建设项目。该项目共投资人民币2000万元，建设工期为1年。本文以该项目为例,论述了风险管理在信息系统项目中的重要性。项目涉及卷烟入库管理、在库管理、出库管理、退货管理、调度管理、基础信息管理,数据总线平台、数据分析平台、管理平台等九个子系统的开发。项目风险管理包括：风险计划编制，风险识别，风险定性分析，风险定量分析，风险应对计划，风险监控。本文从以上六个方面，对项目中的风险管理进行了探讨。编制风险计划时要全面考虑风险因素；风险识别时要记录风险属性，风险定性分析时评估风险影响进行优先级排序，风险定量分析时分析风险出现的概率和结果，风险应对时要有措施和方案，风险管控时要落实到责任人，跟踪已经识别的风险，监测残余风险、识别新风险。由于计划编制充分，识别得当，风险定性定量准确，风险管控到位，系统按时上线，满足客户要求，得到用户好评。并获得2016年国家烟草科技一等奖。

风险管理是项目管理中重要的内容之一，与成本、进度、质量等管理一起，构成项目成功的关键因素。风险管理包括风险管理计划编制，风险识别，风险定性分析，风险定量分析，风险应对计划，风险监控六个方面的内容。风险管理的目的就是使风险对项目目标产生的负面影响得以最小化，最终实现项目目标。

风险在一个实际项目中是不可避免的，也是时刻存在的。通过编制风险计划，预测在项目中会产生哪些风险，为风险管理活动安排充足的资源和费用，为后续风险管理工作奠定一个共同认可的基础；通过风险识别，判断哪些风险会影响项目并记录其属性，风险的程度、类型和可见度；通过风险定性分析，正确对待已经认识到的风险，评估风险发生的影响并进行优先级排序；通过风险定量分析，把定性分析的风险进行量化，分析风险出现的概率和结果，并评估他们对项目目标的影响；通过风险应对计划的编制，提出应对措施和解决方案，用项目例会等形式，会同项目干系人共同认可最佳的解决方案；通过风险监控活动，跟踪识别已知风险，监测残余风险，识别新风险，通过具体的负责人监控管控到位，最后通过对此项目的风险化解过程提炼出一些对今后工作有意义的借鉴之处。下面就以本项目为例做简要论述。

一是做好风险管理计划编制工作。

对于这样一个专业性强，涉及面广，技术复杂，干系人众多的项目，本身就是个风险。在项目之初，蒋经理就邀请了公司两位资深的风险分析专家，参与了风险计划的编制。蒋经理采用会议的方法广泛收集信息来制定风险计划。项目开发团队成员等参加了风险计划编制会议，根据项目管理要求和蒋经理公司多年的项目实践经验，全面考虑了来自各方的可能风险，定义了项目中的风险管理流程，估计了风险管理的时间表和费用，并把风险管理活动纳入了项目计划，把风险管理费用纳入了成本费用计划。在计划中，项目组确定每15天召开一次风险评估会议评估风险管理活动。

二是落实好风险识别工作。

风险识别是判断哪些风险会影响项目并记录其属性的过程。在项目开始的时候，蒋经理组织了团队项目小组会议，在会上请大家进行头脑风暴，集思广益，项目可能存在的风险类别，内外请蒋经理公司的两位风险分析专家，就项目的质量、进度和范围各方面通过德尔菲法进一步识别，还通过从以往项目的数据资料，编制了风险识别检查表，通过一些假设情境分析，蒋经理把本项目的风险最终划分为四大类：需求类风险、技术类风险、管理类风险、外部风险。需求风险主要来自于客户不能完全的说明白所有的细节，需求不确定，多年的项目经理经验告诉蒋经理，需求不明确极有可能造成后期的需求变更，项目范围蔓延，项目遥遥无期，给成本、进度、质量都可能带来更大的风险。

三是风险定性风险分析。

风险定性分析就是对已经识别的风险进行优先级排序，以便采取进一步措施，为后续分析提供基础。在这个过程中，蒋经理还是采用会议的方式，把项目干系人和项目小组有关人员通过风险概率和影响矩阵把影响严重，发生概率大的风险和紧急度高的风险排在最前面。 最后得出的结论是需求不确定带来的风险第一位，该风险的可能性很大。

四是进行定量风险分析

风险定量分析就是测算风险出现的概率和结果，评估他们对项目目标的影响。通过风险的定性分析，蒋经理对整体风险有了一定的了解，但是具体到什么程度，还需要进行量化，一是采用了建模仿真，二是采用了PERT评估，组织相关人员对项目进行乐观，最可能性和悲观估计，根据PERT=(乐观＋悲观＋4×最可能)/6,（根据考试字数而定，加入PV  EV  AC CPI  SPI 对进度实行成本实现风险控制）三是利用了蒋经理公司历史项目的数据，用来辅助评估，从多视角多指标进行量化分析，并将量化分析的结果更新到风险分析监控表中。

五是抓好风险应对计划编制工作。

风险应对计划的编制就是找出应对措施解决风险，以提高项目成功的机会降低失败的威胁。蒋经理充分考虑了以下几个因素：风险重要性、成本有效性、应对的及时性、项目环境的现实性，并为每一个风险指定了相关的责任人以及应采取的风险应对措施。

例如：针对需求不明确的风险，在项目前期，在市局烟草公司高层的协调下，蒋经理组织项目小组开展了了深入的需求调研，除了调研会、面谈、文档考古、需求调查表等方式外，还向5家县公司各指派一名工程师长驻一星期，跟班工作获得用户需求。多次组织对需求的分析评审，多次和相关干系人沟通确定项目范围，避免项目执行过程中因需求不明确，范围不明确而造成变更、返工和超支风险。

针对技术上的风险，请公司增派了一名精通工控设备的工程师和一名精通工控机程序的程序员。为防止与德方工程师可能会带来沟通上的风险，公司又调派了一名商务翻译配合工作。在内部项目团队管理上，关键岗位全部由2人AB角色工作，防止关键人员请假离职给项目带来项目实施风险。

针对项目工期紧，项目组利用前导图，关键路径法进行资源和进度平衡，缩短工期。

针对扫码的RFID技术部分，因不是蒋经理公司的强项，外包给专业的公司用，除了采用在合同中明确规定外包方需负责外，派专人每周跟踪审查。

六全程抓好风险监控

风险监控主要就是跟踪已经识别的风险，监测残余风险和识别新风险。经过上述五个过程后，该项目的风险已经比较清晰，在这个过程中，项目组主要采用了风险再评估，风险审计，偏差绩效测量的方式来进行的。蒋经理会组织一些会议来审计以前制定的应对措施，把一些不好的应对措施进行升级改造，使其更好的对风险进行监控管理，对新出现的风险认真识别。

该项目的正式上线，搭建了烟草公司数字仓储系统，优化了业务流程，实现了数字仓储与卷烟工业企业，卷烟营销系统、分拣系统、RFID等相关系统的应用集成，满足了公司各系统间的数据交换和应用交互要求，形成了技术、开发、管理标准规范。为基于集成服务平台的“一体化数字仓储”蓝图和技术建设提供技术支撑。实行了经济效益和社会效益的双丰收，也为蒋经理今后类似的项目管理积累了宝贵的经验。