什么样的工作是有价值的？我们认为有两类：一类是可以用财务数据来衡量的；另一类是与公司期望直接相关的。能够用财务数据来衡量是非常有说服力的，也是非常直观与容易理解的。一家世界500强企业面试流程管理经理时，他们通常会问应聘者一个非常直接的问题：“你推动或负责的流程优化项目为公司产生了多少效益？请用人民币或者美元来衡量。”
　　与公司期望直接相关的这一点是我们做流程管理的经验所在，说得通俗一 些就是把老板想要的结果做出来。大家知道从平衡绩效的观点来看，不是所有的工作都能够用财务结果来衡量，还有一些发展性指标，一些不好衡量的指标，也就是平衡计分卡说的其他三个维度（流程、客户、成长）。这种类型的指标，我们认为直接取自公司高层的判断，尤其是在国内企业。我们要相信公司高层的经验与感觉，他们在公司工作多年，有着极高的行业敏感度。把老板想要的结果做出来就好了，一旦你能够很好地达成老板期望的结果，更大的信任与责任会落到你的肩上，也就意味着流程管理的范围扩大了，流程管理部门及岗位的影响力同时也加强了。
　　有一家销售规模近千亿元的民营企业，他们从2000年以来一直保持着50%以上的增长速度。公司高层每年在培训的经费上投入高达1000万，中间有很多人质疑是否投入太多，但该公司的高层始终在坚持，并不断地加大投入。培训的效益是非常难以评估的，但该公司高层凭着经验与直觉做出加大培训投入的举措，事实证明是非常成功的，正如该公司在做策略回顾的时候提到的，这么多年来，公司一直保持着高速的发展，公司的组织架构一直在裂变，创造了无数的中、高层管理岗位，如果没有充足的培训体系做支持，公司不可能输出这么多的人才。这就是培训的价值。
　　流程管理经理应当采取两条腿同时走路的方式：一手抓体系建设，一手抓短期见效的项目，二者要紧密配合。如果只做体系建设，由于相当长一段时间内看不到产出，所以很难保持企业各部门对流程管理的信心，很有可能会中途夭折；如果只做短期见效的项目，流程管理很难达到高水平，而且也很难持续发展。