如果你想知道企业架构的定义，肯定会得到很多答案，我曾看过一篇Mike Edwards写的有关企业架构的有趣文章，感兴趣的朋友可以接着往下看。

从个人角度说，在研究了几个发生在英国的实际实施案例之后，我已经开始思考整个企业架构的定义，并且得出结论：我们在这个术语上遇到了困难—因为它可能对一个人意味着全部，但对另一个人却一点儿意义也没有。

为什么呢？主要问题在于，如果得不到业务部门的理解和支持，你就无法建立起企业架构——而按照业务部门的影响和需求来看，几乎所有的业务部门都不了解企业架构的价值，或者对这个概念另有理解。

实际上，比较企业架构和城市规划就很有意义了—一个城市规划者看重的是城市的基础架构，而城市管理者关注的焦点是影响市民“生活的品质”以及城市本身的终极目标。

一个业务部门能够理解的是这样一种解决方案的价值，它能在给定的时间段，以给定的价格，花费给定的成本解决特定的难题。因此，优化呼叫中心的应用系统，或保证每个重点业务流程被稳定、优化、可计算成本的基础架构所支持，在领导层得到的认可，将远远高于一个无法立即给业务经理们带来回报的10年技术规划。所以，制定企业架构的思路经过改良后，其终极目标必须包括排除万难地去了解业务的本质。

今天，技术专家们面临着一个主要问题。他们意识到信息系统、IT基础架构已经有机地成熟了，它们之间是相互依赖、错综复杂的关系。从过去看来，他们一直很难让大家理解基础架构的概念，也很难按照每个业务单元所获得的利益比例计算和分配成本。那么，如果在处理硬件、网络和软件问题上都能遇到这类困难，像企业架构这样看不见摸不着、只有少数人理解的愿景还有什么机会呢？

答案是，尽管我们都希望获益于最终的、全面集成的IT环境，但除非我们采取一系列的步骤—每一步都和在离散的、可及的时间段内实现商业价值紧密联系，否则就无法实现这个终极目标。我们需要“价值架构（Value Architectures）”。

机智的战略家意识到，他们对这个世界的看法并没有被所有人认可。他们知道，没有必要为了价值架构的成功而让每个人彻底了解价值架构。但是，找到每个利益相关者在各自领域获取成功的刺激因素，并将这些因素合并在一起是很有必要的，那就是一个机敏的价值架构专家的任务了—对广泛的要求进行聪明的整合，以及营造出一种价值架构文化的价值解决方案。

这仅仅是对这一领域进行的思考的简单总结，还有更多需要讨论和辩论的地方。但是作为总结，尝试价值架构的关键要素在于：

1.在任何时候都理解你的架构的目的所在。

2.一直都清楚谁是架构的利益相关者，知道他们对架构的期望。

3.要获取价值，就要有衡量架构的能力—不管这维度是成本、时间、风险评分、资源需求还是其他。一个无法被衡量的架构不是价值架构。

4.提高架构的价值，而不是价值架构的愿景。通过激励利益相关者参与的方式进行提高。

5.让价值架构文化的终极目标通过价值架构的成功来逐步实现。行动比语言更有力。

企业架构就是价值架构这个观点，确实没什么好争议的。不过我们需要获得有效的企业架构（价值架构），这样对我们的企业有很大的帮助。

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