▌企业IT投资的常见问题和风险

企业每年都在各自信息化领域投入了大量的资金，用以采购和优化各种软硬件服务，为了支撑企业更长期的业务协同发展和规模化运营。我国一般性国有企业的信息化投资在总体营收的0.1%~1%之间，而一些高科技的民营企业这个投资比例应该会更高，甚至达到总营收的10%左右。这样的开销占比，足以让企业主引起相当的重视，钱是一定要花的，但也要花的有据有理，并且确实是要看到回报的。因此，从早期IT战略投资的角度，就需要找准定位，找对方案！

我们结合诸多的调研发现，企业在从事IT战略投资时，经常会出现如下的问题和风险：

随着信息科技的快速发展，各种IT服务场景中所运用的技术分工越来越细，在缺乏一个完整技术服务视图导引的情况下，很多的CIO只能依赖于同行业的成功经验开展软硬件和基础设施的选型，IT投资的完备性、适应性和有效性无法衡量；

更多企业的信息技术管理者，都是在依赖于少数的综合服务性厂商进行IT服务方案的规划，综合服务性厂商在自身专属领域之外，将大量的服务外包给了专业化厂商，这就导致了IT服务产业链条的隐性延伸，产生了大量的中间商服务成本；

各家服务商所推荐IT服务组合方案，尽可能从自身的利益最大化的角度进行设计，这样就出现了多家厂商复杂重叠的IT服务和应用程序建设（他们都存在有合理化及简化的空间）；

多数的IT从业者更加偏重于信息技术相关的研究和服务支撑工作，对于企业运营管理的一般规律缺乏认知，无法从发展和战略的角度理解企业的重心所在，IT投资极少从IT服务的企业价值角度进行规划，导致了IT投资与企业利益的一致性无法衡量；

近年来，敏捷和弹性交付理念的强化，导致了诸多浮躁的IT投资心态，习惯了临时性和非计划性举措来支撑业务，缺乏定期性的、系统化的规划和布局，短期看似敏捷，但长期确因缺乏全局性而增加了战略协同失败的可性能；

创新动力不足和管理素质的缺失，导致长期依赖过时技术，或者不断对传统应用程序进行升级，使得科技债务不断增加，使得IT投资与企业发展需求不相匹配；

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上述风险和问题，都或多或少的归因于业务需求的占位层级较低原因所致，过多的受限于技术领域或者面向既得利益，都会让信息化脱离战略支撑需求，早期貌似一片繁荣的投资景象，经历了时间的考验终将呈现出与最初服务定位所匹配的价值回报。

然而，企业的发展始终处于一个适应市场和应对竞争的开放环境之中，当信息技术日渐成为现代企业赖以生存的运营基础设施之时，其战略偏离和滞后都会对企业的综合竞争力造成影响。企业的确应以发展的眼光审视信息化战略投资，避免因为早期缺失大局观而导致的信息化解决方案投资失败。

▌企业IT投资的保障要素

为了让企业信息化投资更为有效，我们应从如下几个方面实现信息化投资的保障机制。

双轮驱动。为保障集团企业信息化战略规划的有效落地，需要基于端到端的信息化价值流全生命周期，面向全集团构建信息化能力体系，壮大队伍、苦练内功，提升集团“建好信息化”、“用好信息化”和“管好信息化”的专业能力。对于信息化团队来说，亟需提升“建好信息化”和“管好信息化”的能力；对于业务部门来说，亟需提升“用好信息化”的能力，先通过信息化提升业务运营效率，再逐步能利用信息化推动业务创新。

顶层设计。IT的投资组合是基于企业总体IT战略目标和顶层设计范围拆分而来。IT投资组合的范围和实施路径，短期内会对IT建设和外包选型方案产生影响，长期则会影响到最终的IT价值呈现。对于集团化企业来说，基于企业架构方法开展顶层架构规划工作。从业务架构角度出发，梳理企业的业务分类和运营结构，再考虑总部对于人、财、物资源集约化管控要求。信息化架构首先从大面上要考虑业务运营支撑、管理运营支撑、以及综合服务支撑各个领域；其次要考虑不同领域服务的场景多样性和服务能力侧重性；最后还要综合考虑IT服务总体的实施难度、能力要求、交付效率和资源约束。

滚动更新。集团企业的信息化预算资金采用长线规划、逐年滚动的方式应用。面向战略愿景和企业架构规划方案，开展每个战略实施周期的总体投资预算编制。集团化企业应建立每个五年计划的预算基准，并在期末进行预算偏差分析和预算基准调整。各下属单位应建立五年期预算的年度基准，并在期末进行预算偏差分析和预算基准调整。

价值导向。信息化战略投资机会是基于企业在当前时期的战略目标差距，而构建能力提升结构识别出来的，表现为面向创新变革、效率提升、风险控制、精益运营等目标的各种投资项目组合。这些投资机会被识别出来后，需要进一步匹配到适当的IT解决方案和IT投资预算上，并通过选取适当的内外部供应商和项目排期来实现。

变革规划。企业信息化投资迁移规划基于IT投资组合方案, 帮按照战略规划所要求的时间节奏而有序开展，最终的交付成果将是基于能力建设和变革创新的输出。也就是意味着每一个建设方案的落实都会推动企业的业务优化与变革，而从促进企业的战略一致性。这样一来，对企业信息化建设成果的部署和推广，也是企业推动业务变革的重要组成部分，所以需要对战略投资机会进行前期的变革管理，促进组织能够基于新发布的信息化服务来实现新一轮的变革协同。

为更好地适应集团战略布局与业务发展，信息化管理部门应将信息化当作集团的一种业务来看待，通过合理的信息化投资带动企业朝着更为先进生产方式变革，促进企业的业务能力提升。企业也需要面向问题和目标，建立合理的信息化投资方案，为各种投资机会的识别和推进把好关，让最终的投资成果产生有效的汇集效应，成为企业发展所需的IT能力支撑基础。

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