在IT项目管理中，软件开发类的项目管理无疑是其中最重要的组成部分。中培课堂王老师指出，管理学上，对于项目经理的定义不尽相同，但本质上基本一致。一般来说，项目经理是项目组的组织者与决策者，领导项目组成员向项目的目标努力并相应开展项目组活动，同时对项目组的内部事务有一定的决策权力。

王老师指出，在组织架构中，还有另外一个类似的职位是领导(本文的领导指的是部门行政职位上的领导)。斯蒂芬?罗宾斯给领导职能的定义是：“每个组织都包含人。于是，指导和协调这些人就成为管理工作，这就是管理的领导(Leading)功能。当管理者激励下属，指导别人的活动选择最有效的沟通渠道，或解决成员之间的冲突时，他们就卷入了领导工作”。也就是说，当管理者拥有对下属的领导(Leading)职能时，他就成为这些下属的领导(Leader)。

研发项目经理和领导是一个完全不相同的概念。可以用一个比喻来说明他们之间的关系：研发项目经理相当于运动场上的教练。他不仅是场上的指挥，而且是训练比赛战略战术的策划者，教练需要精通业务、知己知彼方能百战不怡。领导则相当于球队的管理者，他们关心投资的效益，他们有权罢免教练，但是无权干预教练的工作。

然而，许多的企业往往忽略了他们之间的不同，在诸多的产品研发项目中，领导也是项目经理。对于一般的项目，项目经理是本科室的科长;重要一点的项目，项目第一经理是部门经理，第二经理是科长;对于重大项目，则可能项目经理是技术老总，下面则按照职位排序。于是，可能某个科长是六七个项目的经理，部门经理是三四个重要项目的项目经理，技术老总则是某个重大项目的项目经理。而在实际的项目研发过程中，这些领导很少参与，多数是开开会，有的甚至从来都不曾参与研发。

不否认领导有做项目经理的能力，而且实在地说，企业研发部门领导多数都是从项目经理中提拔出来的。领导兼职项目经理的主要原因是一方面领导因为出身于项目经理，因而常常忽略了角色的转变而习惯性地继续项目经理;另一方面是由于企业一般对项目成果重视，取得成果则项目经理名利双收，于是部分领导为了获取名利而自封为项目经理。

作为领导，应当从宏观的角度来进行研发管理，间接影响项目的实施，正如国家不能具体干预某个企业的活动一样。也只有如此，项目经理才能成为真正的项目经理。在企业研发项目管理过程中，领导的主要任务首先是配合人力资源部门培养高素质的项目经理。项目经理由领导任命，直接对领导负责，领导则通过对项目经理的选择来影响项目的实施。因此，培养高素质的项目经理对于领导进行研发管理工作有着举足轻重的意义。

其次是监督并考核项目的执行状况，随时了解项目的实施进度，并依据项目要求来考核项目组的目标是否偏离了组织的目标，并将考核记录作为实施项目奖励的依据(注意不是考核每一个项目组成员，是考核整个项目组，项目组内的考核应当由项目经理执行)。

再次是和外部门协调，满足项目的各种资源要求。项目经理的权力多数是临时授权，且权力受项目的重要程度影响。领导一般比项目经理拥有更多的权力及更强的沟通能力。要想更好地实施项目，领导的支持必不可少。