相对于灵活的民企，体量较大且经营模式相对传统的特大型央企的信息化工作是一个引人关注的课题，其体制性的工作惯性与融合创新之间的矛盾往往是造成信息化改革困局的核心所在。但由于近年来央企改革和国家信息化战略举措的推进，加之信息科技的进步为社会群体所带来的福利也是“有目共睹”，使得各大中央企业终于坚定决心，加大力度探讨信息化在企业发展过程中的定位和解决方案，积极构建新时期多元化、国际化、品牌化和智能化的发展愿景。本文是中培教育专家团队继上篇《IT战略规划实践专题之一：IT 战略定位与企业发展需求的协同性》主题之后，对我国特大型央企信息化战略规划思路的延伸探讨。

我国的特大型央企在面向国际化、多元化和集团化发展进阶的同时，将信息化作为未来企业发展的新型动力引擎是历史的必然选择，但面对于身后庞大的机构脉络和体制惯性，任何局部创新与变革都将是一种令人敬畏的挑战，更何况是结合几十家大型集团性单位的协同性信息化服务变革。这种变革的困境一般反映在如下几个方面：

（一）信息化的“福利”优势不显著。长期处于非市场化的竞争环境，导致危机感和效率提升意识不足，信息化能为企业带来降本增效的“福利”相对于多数国企在现有业务模式下所获得收益就显得不是那么明显了； 

（二）生产方式变革危机。传统行业存在着大量的劳动密集型员工，一线业务操作层员工对信息化的认知和接受程度有限，而“降本增效”和“资源整合”这些信息化优势，又与庞大组织所承担的社会责任产生一定层面的冲突，信息化在机构内的内生动力不强；

（三）专业化人才缺失。大范围的信息化推进，必然需要引入大量的专业化人才，并为这些人才设置有利于信息化工作开展工作环境和工作机制。然而，新的血液和规则的注入自然也会打破既有环境的平衡性，更何况我国央企的体制下，任何的机构变迁和核心岗位设置也是要经历层层行政审批，等到批文下来，人、机构和规则也许已经变了味道；

（四）自主掌控能力提升保障。央企信息化本身相比很多先进的民营企业起步较晚，加上近年来国家对自主掌控能力提升的要求越来越明晰，使得大型企业逐步下定决心，努力尝试构建自有知识产权且更为灵活的信息化支撑能力，但随之而来的就是牺牲了更多的服务效率和质量；

（五）“体制化规则”制约。相比于银行和运营商行业，我国众多的大型国有企业的股份制改革并不彻底，集团化总部所扮演的角色还是行政管理大于经营管控，任何现代化经营管理模式都不可能被直接套用，这就导致很多信息化服务都停留在基础的业务事项处理和协同办公环节，而针对高阶的经营管理类信息化服务很难自上而下直接发起和统一部署，信息化应用水平处于较为初级阶段。

中培教育IT常青树团队在着手进行“十三五”信息化定位分析时，要基于上述提及的通用性困局，回顾上轮五年规划的基调，以及五年期末的实际推进效果，从中判定每轮企业战略推进周期内，体制性困局的偏向性和信息化方案的侧重点。结合新一轮的战略规划定调和高阶的信息化服务需求，确立与之匹配的信息化定位和推进策略。

通常情况下，会从信息化意识形态、信息化能力定位、信息化总体架构、信息化服务主线、信息化保障措施、信息化风险管控、信息化治理机制、信息化投资管理等角度进行全面的分析判定，确立当前时期的信息化发展路线和信息化服务目标。下面分别对这几个环节的规划原则进行总结概述：

（一）信息化意识形态。普遍性的信息化层面意识形态特征需要被客观的认知，反映在经营管理人员对于电子化公文和经营分析报表的使用程度上；反映在中高级业务部门领导对于信息化服务的认知和依赖性上；也反映在高阶的信息化管理人员对于企业生产经营模式和高阶信息化需求的分析沟通能力上；当然，一般性业务用户对于信息化服务的接受和使用程度也是一种基本的信息化意识形态反映。

（二）信息化治理机制。企业信息化建设和治理的本质是公司治理问题，必须设立高阶的信息化治理组织和议事机制，逐步提升信息化的议事层级，并以此为核心支柱，为信息化工作总体方向把控和方案落地提供高效的运营决策支撑，为业务运营支撑价值的呈现提供权威的评判依据。

（三）信息化能力定位。应基于发展战略来分析应达成的各项能力，通常的能力反映在主线服务能力构建、基础设施能力建设、技术创新能力建设、专业化队伍建设和制度规范优化等几个方面。这些能力要素的建设层次、应用深度、覆盖范围都会影响到“十三五”期间信息化成就和效率。“十三五”期间信息化能力定位既不能过分保守，也不能过分超越，需要统观全局、内外结合、稳步构建。

（四）信息化总体架构。顶层架构直接承接企业经营发展战略，而信息化总体架构则反映了对于中长期信息化发展愿景的支撑方案，是企业的信息化领域的战略愿景体现。对于大型的国有化企业来说，信息化总体架构是一个彰显体制运行机制的新型企业基础设施服务架构，既要通过信息化总体架构构建较大范围的标准化业务运营能力，又要积极拥抱互联网等新兴技术方案，还要通过信息化总体架构循序渐进的积累企业级“数字化资产”，辅助构建集团化经营分析的能力基础。

（五）信息化服务主线。尽管在顶层架构愿景的指引下，企业可以进一步规划出业务总体架构和信息化总体架构愿景，但结合上面提及的五大变革的困境，需要稳步践行，通过主抓特定时期的信息化服务主线，逐步构建起全面的业务运营支撑能力和信息化架构愿景。

（六）信息化保障措施。每个战略实施周期的信息化保障能力建设也是信息化战略规划的重点内容，通过建立架构管控机制实现架构实施的遵从性；通过建立先进的信息化组织和制度体系，逐步提升全球化范围的信息化运营能力；通过建立专业化的人才队伍和激励机制，逐步提升信息化对于业务的支撑能力；通过建立变革和创新管理机制，逐步提升信息化本身的服务能力和先进实践的融合能力；通过建立绩效管理机制，逐步提升分层分步的对信息化服务主线推进和落实能力。 

（七）信息化风险管控。信息化规划风险，属于高阶的信息化战略运营层风险，其着眼点高、影响度高、风险状态判定难度大，必须从规划期就确立重大战略风险的思考维度和控制措施。战略类风险管理的主体责任由决策层担当，应积极借助于专家团队的力量，从战略风险的识别、评估、预防和应急各环节建立高层议事机制，定期的开展战略风险的管控工作。

（八）信息化投资管理。以构建“十三五”期间信息化各项能力和专业领域的业务支撑能力为依据，划分信息化建设投资和运营保障的各项费用类别，建立专项的信息化资金池和资金管理策略，建立符合能力建设步调的信息化战略实施路径。采取合理的信息化资金管理制度，平衡各级单位的信息化投资在全系统重点领域的资金分配，把控信息化建设效率和建设方向，进一步促进企业信息化总体架构的落地实施。

结合上述的分析结果，搭建符合企业文化和体制运行的“十三五”信息化规划方案，并以此为纲，识别符合战略实施周期核心任务要求和绩效目标的信息化推进规划项目，建立配套的项目组合管理机制和信息化制度标准体系，合理区分信息化管理和信息化实施职责，并通过建立预算资金项类别和预算决策机制，循序渐进的落实和推进规划项目的实施，最终实现“十三五”信息化战略服务目标。