项目整体管理是项目管理中一项综合性、全局性的管理工作；整体管理包括制定项目章程、制定初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目工作、监督和控制项目执行、整体变更控制和项目收尾七方面内容。本文以中培教育《IT项目管理最佳实践》培训学员邓经理作为承建方项目经理负责实施上海某特种印刷企业的生产管理智能化信息系统项目为例，探讨了信息系统项目的整体管理在项目实施过程中的重要性。

邓经理在这里主要论述了项目整体管理中制定项目管理计划、监督和控制项目执行以及整体变更控制三个方面的管理内容。在制定项目管理计划时，运用科学合理的方法，采用渐进明细的原则，并逐步完善，为项目成功打下坚实的基础；在监督和控制项目执行方面，利用挣值计算的方法评估阶段工作绩效， 与计划对比，决定是否要纠正或采取预防措施；在整体变更控制方面，建立双周会机制，所有需求的变更在会上协商解决。由于措施得当，项目状况透明，进度合理，系统按时上线， 目前运行稳定。

201月，邓经理公司成功中标了上海某特种印刷企业的生产管理智能化信息系统项目，邓经理作为承建方项目经理负责整个项目的建设和管理工作。项目总投资800万元，建设周期为12个月。该项目的主要目标是管理和优化从订单下达到产品完工全过程的生产信息，并有效利用这些信息对车间生产的实时事件做出快速响应，同时向企业决策过程提供重要的信息支撑，最终实现公司生产的智能化管理。

该应用信息系统基于三层C/SB/S体系架构，后台数据库采用Oracle 11g，服务器使用HP小型机。建立了一个订单信息产品生产信息机台与人员信息设备信息的综合中心数据库。开发了包括订单执行与跟踪子系统、生产计划与调度管理子系统SPC过程控制子系统机台与人员产量管理子系统设备与能耗管理子系统等，满足生产业务管理需求，实现生产管理的信息化。同时系统还与企业内部其它信息系统（如立体仓库管理系统）实现数据集成与共享。

项目整体管理是项目管理中一项综合性、全局性的管理工作。整体管理的工作流程主要有制定项目章程、指定项目初步范围说明、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、综合变更控制、项目收尾。项目整体管理是一个项目能否高效、顺利进行的一项基础性工作，围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的。通过项目资源的整合，将项目所有组成的要素在恰当的时间、正确的地点，与合适的人物相结合在一起，以成功地完成项目。

根据以往的项目经验，从项目整体管理角度经常出现的问题有以下几点：项目范围基线 未与用户达成共识；制定项目计划不科学，不系统，盲目性较强；项目监督与控制的力度不 够，经常偏离项目计划；整体变更控制没有坚持走流程化及协商决策道路，变更频繁，项目难度加大；没有坚持持续交付的原则，整体交付时客户满意度低，验收难。为了避免上述问题的发生，本人作为该项目的项目经理，重点关注了项目计划的制定、项目的监督与控制和整体变更控制三个方面，以下分别进行论述：

一、用科学的方法制定项目管理计划

项目计划是整个项目成功的基础，因此编制项目计划一定要科学，合理。根据以往的项目经验，邓经理认为，制定项目管理计划必须要遵循以下四个原则，其一是定义项目初步范围，按照招标文件的要求及投标文件的承诺，以及与用户沟通与调研的结果，整个系统共分为生产计划与调度管理子系统SPC过程控制子系统机台与人员产量管理子系统以及与其他系统接口的几个子项目，明确了初步范围，得到用户的认可， 有了做好项目计划的基础。其二是要遵循阶段化的原则，按照需求的优先级将整个项目划分为几个阶段，明确阶段目标，设立每个阶段的里程碑节点。其三是持续交付的原则，不要寄希望于毕其功于一役，无论项目经理拥有多么丰富的项目经验，一次就将计划做得很完美是不现实的。项目计划有远期和近期之分，对于远期计划可以制定的概要一些，对于近期计划， 可以制定的详细一些。并且在项目进展过程中，不断完善细化项目计划。其四是整体优先的原则，项目整体计划要优于子项目计划，先有整体计划，再在整体计划约束的范围内制定各子项目计划，并要求每个子项目计划一定要具备可行性，否则整体计划无法实现，如在制订与立体仓库管理系统物料条形码管理系统质量检测系统等已有信息系统接口开发计划时，由于客户方信息技术人员有限，很难按计划的时间要求落实，于是邓经理协调客户方相关领导，最终同意增派技术人员参与到系统接口开发中，以确保子项目计划能顺利实施，从而确保总体计划。

二、加强项目执行过程中监督和控制的力度

有了科学，合理的项目计划，是否能按计划执行就是个关键。首先是时刻关注项目绩效， 利用挣值计算的方法评估当前项目绩效，并与项目计划进行比较，以调整整体项目的进度。 其次是对于风险的控制尽量提前，在本项目的SPC过程控制子系统中，用到了很多如时间序列分析、马尔可夫链等的统计学的知识，邓经理提前组织人员组成攻关小组，重点研究这些统计分析的算法，攻克算法难关，保证项目计划的顺利进行。再次是对于外包子项目要特别关注，由于邓经理所在公司缺少C#.NET的技术人员，因此将项目中机台与人员产量管理子系统的研发工作外包给第三方公司，由于忙于主项目管理工作，对于此子项目关注较少，导致子项目进行验收时出现了质量不符合要求而部分返工的问题，因此，即使是外包的项目，也不应只关注结果，不关注过程。

三、做好整体变更控制

尽管项目前期计划工作做的比较扎实，但还是遇到一些变更请求。经分析发现，大部分变更请求仅是从业务人员自己所处角度出发提出的，具有较大片面性和随意性；另一方面，对于部分关联业务的变更请求还是互相矛盾的，没有结合全局考虑，对所有的变更，都严格执行整体变更控制管理流程：变更书面申请、评估并分析变更对项目的影响、由变更控制委员会CCB对变更进行审批、实施变更、对实施后的变更进行验证、变更跟踪与反馈

在本项目开发过程中，发生变更的因素主要有：受设备数据自动采集模块进度的影响，导致进度计划变更；用户随着对系统的了解，不断产生新想法和需求。 为了做到尽量避免和减少变更，在本项目中，对客户提出变更申请时提出了要求，即要求客户提出的变更申请必须先在他们内部达成一致，对于一些重大的变更，要由部门经理签字认可，对于牵涉多个业务部门的，须由他们相关部门的联席会议确认后才能提交，并严格执行整体变更控制流程

综上所述，通过以上三方面对项目整体进行管理，使得该项目顺利成功地实施并交付使用，取得了用户的一致好评。现在回头再看，该项目的成功得益于制定了切实可行的计划，充分沟通，明确范围，做好了项目执行和监控及变更控制。

邓经理最后也总结了经验教训，她认为自己在项目的进展过程中也出现了一些问题，例如：干系人识别方面还有待加强，由于对原信息系统供应商关注不够，没有意识到某些原信息系统供应商也是项目干系人之一，造成数据接口调试出现问题，影响了项目进度，在以后的项目中一定要加以改进。