IT项目由于其综合性强、规模大，涉及的资金多，因此能否做好风险管理对项目的成功至关重要！

本文以中培教育《PMP项目管理国际认证》学员王经理作为项目经理所主持的某电信运营商大数据平台运营管理系统项目为例，论述了项目风险管理在项目管理中的重要性。作为新兴的大数据项目，框架设计可以借鉴的业内方案并不多，整体框架使用了很多的开源组件，存在着很多隐藏的问题和未被发现的bug，所以风险管理就显得格外重要。风险管理主要包括：风险管理计划编制，风险识别，定性风险分析，定量风险分析，风险应对计划编制，风险监控，主要风险跟踪。本文主要论述了风险管理计划，风险识别，风险应对计划编制，风险监控等内容与管理问题。针对此，文中说明了在项目中分别采用的相关措施：根据项目特点制订了项目管理计划；通过采用文档评审和图表分析等技术来识别确定各种风险对项目产生的影响；根据各风险的优先级顺序，同时考虑实际需要，把应对风险所需成本与措施加入到项目预算和进度计划中；通过连续对项目工作进行监督以发现新的风险和变化。由于措施得当，项目风险把控到位，系统最终按时上线，目前运行稳定。

201年，王经理所在公司通过竞标拿到了某电信运营商大数据平台运营系统项目，项目合同金额1000万元，工期12个月。该项目是某电信运营商平台建设的重点项目，整个项目共分为三部分，终端及组件数据的采集，平台、组件及主机层运行情况展示和分析，平台告警以及报表展示。通过部署客户端和通过REST API接口获取终端及组件数据采集获取组件运行数据和服务器基础性能数据；通过对监控数据的汇总和分析，按照分域、分层的展示平台、组件设备的运行情况，为平台运营分析提供有价值，可视化的数据支撑；为监控指标配置告警阈值标准化告警内容与另外一套统一告警平台对接实时发送告警，并告警信息展示在平台监控页面内。历史数据以定制化报表的形式展示辅助平台运营分析。

由于该项目涉及到的开源组件较多，平台框架适应运营商的业务需求具有独特性，前后端的设计有别于传统运营管理系统等客观因素，这使得项目在推进过程中较大的增加了项目的风险。针对这些实际情况，在项目管理过程中，项目组对项目全过程的风险管理给了高度重视。从制订详细可行的风险管理计划，充分识别现在和未来可能发生的各种风险，对风险清单进行了定性和定量分析，并针对发生概率较大和对项目影响较重的风险制订对应的风险应对计划，同时采取各种手段在项目全过程每个阶段环节所出现的各种风险都进行了有效监控和处理。最终项目组务实的工作态度和精心细致项目组织，该项目于2016年1月圆满通过了业主验收，并成功实现项目滚动。

根据以往经验，针对该项目的特点面临的实际问题本人作为该项目的项目经理重点关注了风险管理的编制风险管理计划，风险识别，风险应对计划，风险监控，以下分别进行论述

一、 编制风险管理计划

风险管理计划主要暴扣如何管理和控制风险的方案，结合本项目内部、外部环境特点以及以往相关开发工作的经验情况，在项目计划极端指定了项目的风险管理计划，包括方法论、角色与职责、预算、风险来源于分类、风险分析和监控报告格式、风险监控跟踪机制等内容。

二、 风险识别

风险识别就是要识别出哪些风险会对项目造成影响，形成风险分解结构。项目组首先依据公司定义的《风险来源及分类确定项目的风险来源和分类。对项目来讲有许多风险来源，包括内部和外部的，风险列别就是对风险进行分类。确定风险来源和分类后，进行风险的识别，标识出项目中存在的风险。项目组针对项目工作分解结构（WBS的所有工作要素中可能存在的风险进行识别，并结合项目的实际特点，对《风险来源和分类表》中罗列的风险，逐一研讨可能性，将已识别的风险记录到《风险分析和监控表》，以便项目执行过程中对识别的风险进行监控。在本项目项目组识别的主要风险来源于技术风险、内部风险、外部风险项目管理风险。技术的主要风险在于数据的采集要依赖于当前集群已经存在的ganglia开源框架的基础上进行开发，会导致本分底层技术对于开发者来不透明，对接接口需要调研，开源框架原理需要提前熟悉并做相应的底层配置关联和调试，调优指标数据的采集架构外部风险主要对接各集群组件接口，组件较多，各个组件涉及的指标内容比较多，需要做翻译比对，找到有价值的指标数据，并逐一进行提取和标准化；内部风险主要体现在资源协调方面，项目组内人员肩负其他已交付项目的本分维护调优工作，占用项目成员的工作时间，进而可能对项目进度产生影响；项目管理风险根据客户的关注点主要体现在，对阶段任务的进度把控上，对需求变更的控制和管理上，以及阶段性交付质量把控上

三、 风险应对计划

风险应对计划是对已识别的风险，通过定性和定量的分析所更新的项目《风险分析监控表》进行分析，进一步确定风险应对措施。针对项目存在的技术风险项目组组织技术攻关小组，专门针对ganglia的架构开源源代码进行深入分析，并针对其架构特点，设计出一套与之相对应的数据采集架构框架及相关技术选型并与甲方进行多次沟通，确定了最终的数据采集方案对于外部风险的考虑，项目组协调公司内部资源，请来hadoop集群维护方面的专家同事协助项目组整理并制定了，相关组件的采集指标甲方确认后形成《采集指标定义文档》对于内部风险，协调公司在售后团队成员中抽出一名维护人员项目中的一名开发人员对接，有运维人员主要对接已完成项目的维护工作，只有遇到必须对原有系统进行修改的情况下，再有研发人员介入，减少因维护工作对当前项目造成的进度影响关于需求变更风险，需要在开始阶段就做好响应的预留储备，同时项目组制订了项目变更流程，最终需要与甲方书面确认，并在项目内执行，项目初期主动与客户沟通产品设计方案讨论与原型图设计确认，以减少需求不明而导致的项目开发过程中的需求变更，项目开发阶段严格控制需求变更每次需求变更申请都要得到CCB的书面认可CCB中包含甲方的相关负责人，针对变更对项目带来的影响和应对，王经理作为项目经理综合考虑变更进度、成本、质量和项目范围影响，努力通过相关资源的协调和相关项目管理手段的介入来保证项目的有序、稳定推进。

四、风险控制

风险控制就是项目执行过程中，持续地对已识别的风险进行监控应对，同时不断识别新的风险并记录到风险分析监控表》过程根据风险管理计划的职责分配，王经理作为整个项目的风险监控负责人，在项目各个里程碑评审时，对本阶段的工作情况及风险监控情况进行总结，让项目组成员及相关关系人对整项目一些共性的风险有整体的认识，当出现重大风险急需从项目组外提供资源申请时请求主管领导审批。

经过项目团队的共同努力，本项目最终得以顺利完成，也是作为项目经理的王经理充分认识到风险管理项目管理中的重要性。可以说所有项目都面临风险的考验，只有风险有了足够的认识和做好充分的准备的情况下，项目才不会风险的出现而出现停顿或反复。