IT项目作为一个系统和复杂的工作，其涉及到方方面面的技术、管理以及大量的相关人员。因此，在项目实施的过程中，人员的沟通显得尤为重要，这也使得沟通管理成为IT项目管理的重要组成部分。对此，中培教育《PMP项目管理国际认证》学员张经理结合自己的项目实践，就沟通管理方面的问题发表了自己的看法。

本文以张经理作为承建方项目经理负责某自动化集团股份有限公司为其下属**千万吨矿井组织的数字化矿山信息平台建设项目为例，论述了沟通管理在整个项目过程中的重要性。（面对大型项目周期长、规模大、团队构成复杂等特点，项目沟通管理显得尤为重要。）本文主要论述了识别分类干系人、制定沟通管理计划、信息分发与绩效报告编制、项目干系人管理等方面的内容。

张经理将项目沟通管理分为三大主要步骤进行管理：首先、对项目干系人进行分类，并针对性地制订干系人沟通计划。由于该项目上属集团公司委托建设的，各干系人对项目强调的重点不同，固需要较为合理地进行干系人分类；其次，科学化的规范信息发布内容及绩效报告编制格式。由于各干系人关注点的区别，导致张经理在信息发布内容规范化的基础上，必须在绩效报告方面最大化的满足干系人关注的信息；再次，针对不同干系人，分类做好干系人管理工作。每类干系人对项目的影响程度是有所差别的，必然要在管理工作方面区分对待。

由于所选措施得当，项目沟通管理到位，该项目较好的满足了客户的需求，达到了既定项目目标。张经理在此对项目经理进行了详细描述。

2014年1月张经理参加了某自动化集团股份有限公司为其下属**千万吨矿井组织的“数字化矿山信息平台建设项目”的开发，并担任了该项目的项目经理。项目的建设周期为14个月，项目组成员共计58名。经过努力，该系统已于2015年3月成功上线并顺利通过了用户验收。为了如期保质保量的完成本次项目作业，张经理带领项目全体成员，在项目型组织结构下，采用了出色的沟通管理模式，最终圆满完成任务，并取得可喜的成绩。

下面论述张经理在上述项目中的实际管理经历：

一、分类干系人，并科学地制订《项目沟通管理计划》。

由于这个项目中涉及到的干系人较多且复杂，他们对项目的期望和项目结果的关注度不同，所以在编制项目沟通计划时需要首先针对干系人进行分类。针对本项目，张经理将干系人分为五类：第一类是建设单位集团总部和下属公司的高层领导，以及张经理承建单位的上层领导，他们主要关注项目整体情况（与该类干系人沟通要以里程碑评审会议和月度正式项目报告为主）；第二类是建设单位委派参与项目的工作人员和监理公司，他们除了一类干系人比较关注的内容外，也比较关注各方面的细节情况（因此给他们补充了详细的项目周报告）；第三类是建设单位下属公司的负责人和公司内部质量控制人员、技术专家、项目管理委员会成员，他们作为项目团队执行层面的核心成员（项目组采取周例会、专题会议及报告等方式，沟通各类的信息，解决各种问题）；第四类是张经理承建方内部研发中心及工程部派出的普通项目成员（因为项目规模比较大，所以他们只需要了解各自负责工作的相关信息及关联性信息即可，主要由子项目负责人起到信息上传、下达的作用）；第五类是负责提供硬件设备、设施的第三方供应人员（他们只需要了解他们各自承担的供货任务，由相关接口人做好沟通工作）。同时，在项目沟通管理计划中，又进一步细致的描述了干系人沟通方式、所需信息内容、详实程度、送达方式、保密要求等内容，并经所有干系人一致认可后发布执行。

二、信息发布准确且规范，并合理编制《绩效报告》

根据项目沟通管理计划中区分的五类干系人，采用了不同的信息发布模式，同时规范使用了不同类型的绩效报告模板。对于一类干系人，在每个月末将项目的进度情况、本月内产生的各种会议评审报告，由张经理主要采用当面送达的方式进行发布，多采用两页纸以内的“摘要型”报告模式。对于二类干系人，每月末和每周末将项目完成的功能、进度、质量情况等信息，以及各内部评审的会议报告进行汇总，采用Email的方式进行分发。对于三类、四类干系人，因为身处项目团队集中办公环境中，所以将周例会报告、项目各技术评审报告、项目所有技术文档、管理文档等，由配置管理人员及时更新到团队共享的项目管理数据库中，项目成员根据不同的权限和角色可以随时进行检索和查看。对于第五类干系人，由项目采购部以采购单和任务通知书的方式，传递相关信息。绩效报告主要为了定时进行工作的汇报，与指定的进度、成本、质量、范围等基准进行比较，找出实际与计划之间的偏差。

三、针对性地做好干系人管理工作

需要针对项目中不同干系人对于项目的影响程度，以及干系人的不同类型特点进行管理。对于第一类干系人，沟通中需要汇报其所关注的要点，如进度状况、成本情况、质量问题等，做到简明扼要，尤其是对他们所提出的意见和建议，认真记录、及时反馈，以期望得到他们的认可与支持。对于第二类干系人，因为他们对于项目实施中的细节比较了解，也能体会到工作的难度，所以需要跟他们建立亲密的互信与伙伴关系，甚至有些时候面对一类干系人不合理的要求时，也需要二类干系人帮助做说服工作。对于第三类干系人，主要都是实际业务负责人，对项目管理的业务流程方面有一定的权威，需要采用虚心的态度，遇到问题共同探讨，建立融洽的合作关系。对于第四类干系人，他们是实际执行工作的主体，也是各方面信息采集的源头，因此采用严谨、规范的制度、宽松的工作氛围和适当的奖励方法，来提升他们的积极性。对于第五类干系人，一方面在外包合同的框架内，要求他们认真履行职责，另一方面当他们遇到困难或问题时，也要积极帮他们协调解决。

由于该项目由五个子项目小组协作配合完成，各项目小组成员来自公司的不同部门。部门文化各异，平时大家有很少再一起工作。因此，项目开始的那段时间，子项目组之间扯皮、抱怨和相互指责的现象比较明显，曾一度影响了项目的整体进度。

发现该问题后，张经理与五个子项目经理进行了详细的沟通，也组织召开过几次工作协调会议，但收效甚微。之后经公司自身项目经理的点拨下，项目组通过建立起统一的工作目标和利益，把大家“捆绑”在同一条船上，同时通过跨子项目的交流互动、组织聚会，这一问题得到了非常好的解决。

另外项目组这个项目涉及用户、主机系统供应商、数据库系统供应商等多家单位，在沟通和合作方面问题比较明显。如开协调会时人员不齐，需要相关单位派人联调系统时个别单位支持不力等。针对这一情况，做为项目总集成商，项目组出台了带有奖惩性质的《项目调同工作制度》，同时建立起联席会议和通报制度，通过这些正式制度的约束，各单位对该项目的重视和配合程度提高了很多，为整体项目的顺利推进提供了有力保障。

项目沟通管理的重点首先是对项目干系人的充分识别，并采取分类对待的方式。致使张经理在开展后续工作，诸如制订项目沟通计划、信息发布、编写绩效报告、干系人管理等方面的工作得以顺利开展。在实施过程中依照项目沟通计划，并在信息发布及绩效报告编写时做到重点突出，在干系人管理方面也能做到区别对待。

由于项目沟通管理措施得当的同时，对项目范围、项目进度与成本方面的把控也较为得当，数字化矿山信息平台建设项目与2015年3月上线试运行，4 月初通过初验、5月初通过终验，目前运行良好，较为圆满的实现了项目目标。回顾整个项目过程，合理、规范、科学的进行项目沟通管理，是项目成功的基本保障之一。

在该项目的执行过程中，项目组为公司开发数字化矿山信息平台建设项目方面，积累了很好的经验，其中的一些文档模板、工具方法、管理技巧、操作经验，也被后继的一些项目所借鉴。但同时存在些许瑕疵。例如：这个项目中也出现了公司总部和区域分公司在软件平台安装部署实施环节沟通不够顺畅，区域分公司人员与第三方硬件供应商沟通缺乏经验，信息传递不到位，影响实际进度等问题，在以后的项目中还需不断改进提升。