▌背景

我的架构治理工作始于2012年：

2012.01~2013.12 重点是IT的架构能力建设问题     

2014.01~2017.10 重点是企业架构能力建设问题   

由于，企业架构方法框架体系建设经过三年的发展，我的主体工作就算告一个段落，执行层面需要职能块跟进执行。2018年开始我的工作重点有所变化。这篇文章作为企业架构管理三年实践历程的总结文章之一。

我们的企业架构发起人是CIO陈颖剑总【陈总有段时间同时兼任公司IT和BPD总监】，由于工作目标都由陈总直接指示，因此，工作的重点是从CIO的视角来看如何通过企业架构方法解决公司的企业信息化问题，其中关注的更多是企业架构对于IT组织转型的价值。而我的工作性质有点像是“组织转型的前期探路工作”。我们想通过企业架构方法在业务和IT之间建立一种新型的合作伙伴关系。

组织转型是个艰巨的过程，这三年的工作得到了陈总的大力支持，在项目实践过程中还得到了公司业务部门中高层的大力支持，没有这种支持，要在横跨业务部门-IT部门，业务部门的科室之间，IT部门的科室之间协同工作来进行一种创新尝试，这是非常困难的。在此，非常感谢他们的支持。

▌企业架构的价值

互联网、大数据、人工智能、云计算等技术的大量运用，外部市场环境竞争加剧，企业有转型压力、特别是对企业内部的IT部门转型有压力。

1 ▏IT部门的定位变化与企业架构

IT部门的发展趋势：从成本中心到业务合作伙伴

原先IT部门是成本中心的定位，在当前快速变化的环境下，已经很难适应了。

就需要重新定位IT。但是将IT从成本中心向业务合作伙伴的转变，对于IT组织当前的能力要求是非常高的，因此IT如果要满足这一定位，IT组织能力必须提升。

这一趋势要求强化两大IT职能：

IT战略管理

推动业务变革的管理

企业架构方法对这两大IT职能能力提升是非常有助益的。它的助益关键在于将业务和IT进行深度整合后，IT技术对业务巨大的赋能动力。

2 ▏CIO的两大核心职责与企业架构

职责一  业务&IT的桥接职责：在企业经营和业务运作中推荐IT运用，起到企业经营层与IT之间的沟通桥梁作用；

职责二 信息部管理职责：统管IT部门和信息系统

从CIO的两大核心职责来看，企业架构也是非常有帮助的，可以起到关键的桥接作用。这个桥接作用体现在两个层面：

外部桥接作用：公司、业务部门、合作伙伴与IT部门间

内部桥接作用：IT部门的职能科室之间

CIO的上述两个职责所需要的资质和技能有很大的差别，甚至可以说是两个极端。

前者需要的是作为经营者和商业领导者的资质和技能，包括从经营层和业务部门的视角对晦涩难懂并且快速变化的IT进行说明的能力，以及妥善处理容易引起部门间利益冲突的IT战略、IT投资分配等问题的协调能力和领导力。

后者需要的是作为擅长IT实务的管理者的资质和技能。

随着企业经营和业务运作的信息化要求越来越高，而技术革新的步伐也越来越快，要谋求集上述两种截然不同的资质和技能于一身的CIO也日趋困难。因此以某种形式建立对CIO的辅助机制显得尤为重要。 主要有三种种方法：

设立CIO办公室-----组织庞大

数名CIO高级助理----组织较小

设立CTO分管--CTO侧重右边职责，CIO侧重左边职责

企业架构最大的价值首先在左边，其次在右边。因此，企业架构师的角色可以在两边辅助CIO工作。

企业架构是个多学科的综合体，它对企业架构师的能力要求非常高。比如企业架构作为业务与IT的桥接作用，则企业架构师需要兼具业务与IT的专业知识，企业能否招聘或者内部培养出好的企业架构师，组织机制能否让企业架构师发挥其价值最终会影响企业架构在企业落地的价值。而企业架构的方法框架体系的建设是非常关键的。

我们的企业架构方法框架体系建设经过三年的发展，已经可以为解决左边的问题提供助力了，我的主体工作就算告一个段落，执行层面需要职能块跟进执行。2018年起，我的工作重心会放在右边支持CIO的工作。

3 ▏甲方IT部门的业务架构和企业架构

甲方的IT业务管理的主要有如下七大领域：

IT战略、治理

IT投资、成本

IT组织、人才

资源管理

IT服务管理

IT风险管理

IT架构管理

行业对IT部门业务架构的表述【IT4IT是一种表述】

企业架构方法主要用来解决：Strategy to Portfolio  即整体规划环节的关键工作。

企业架构的产出对于IT的七大业务管理领域都有助益。

4 ▏IT部门的三种类型与企业架构

根据IT部门的三种类型划分，企业架构方法都有桥接的价值，企业架构师即可以在IT部门也可以在业务部门的IT团队中贡献价值。

▌IT在公司的战略定位会影响企业架构方法和执行的侧重

企业架构流派比较多，业界影响最大的是TOGAF 。具体内容参见微信公众号“无违而治”：“企业架构& 业务架构的理论发展简史”。

IT在公司的战略定位，会极大的影响企业架构的定位，从而影响企业架构执行的偏重。我们定位要成为业务的合作伙伴。

如何做企业架构，都会碰到企业架构如何做？框架如何裁剪？或者如何获得业务架构的产出以便于后续的架构设计等类似问题。实践的艰难用一句话来     概括“理想很丰满现实很骨感”，比如：如何获得业务架构的产出以便于后续的架构设计？

理想是：按照TOGAF 9.0的业务架构阶段的任务定义，业务架构它应该从业务获得。

现实1：业务也并没有很好的业务架构产出给IT。业务最多就是给出一堆基于visio或PPT的业务流程了，公司和业务部门既没有专职的业务流程管理职能单元也没有专职的业务架构师，因此当前业务的产出要转化为企业信息化总体架构的设计还需要做很多工作。就算是有流程管理的专职部门，这些产出也不太容易转化成企业信息化总体架构。主要原因是：运用传统的流程管理方法偏重于解决业务流、组织设置上的内容【职能分配、岗位设置】，这些方法的产出很少考虑信息流的设计，而信息流是才是信息化的关键内容。

现实2：每家企业的特点和所处的阶段都不一样，如何根据企业实际情况走符合自身发展的路线，这就涉及到对行业框架（TOGAF等）的裁剪。由于我们是大型制造企业而且是合资公司，体制决定了，我们不能像互联网企业、独自公司一样，特别是组织机构、人员发展、激励机制。因此，必须根据实际情况探索一条自己的路。TOGAF在企业内部的裁剪，很多需要结合公司现有管理体系来进行，差异比较大。 因此定位决定了如何裁剪。而比裁剪更难的是“Tradeoff”

基于上述的问题的考量，我在组织内部实践中借鉴流程架构/业务架构/信息工程方法，并通过组织内部的项目实践不断改进，从而发展出了一套方法和框架，重点解决企业架构在实际工作中业务架构和数据架构如何做的痛点，通过理论和项目实践相结合，历经三年演进迭代了三个版本，第三个版本，已经能够很好的处理汽车行业复杂业务的企业架构关键环节的问题了【包括市场营销、供应链管理、产品研发】。汽车行业虽然多数理解不是高精尖的行业，但是它的业务链却是全球最复杂的一个体系了。

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