IT管理

IT项目管理能力提升与工具应用实战培训方案

2020-07-01 18:15:39　|　来源：中培企业IT培训网

培训背景

复杂的信息化环境下，如何多快好省的完成IT项目，成为了企业信息化建设非常关注的问题。为实现这一目标，必须有一套可借鉴的、符合我国国情的信息化项目建设方法。郭树行博士在过去的十年中曾经为数百家企业提供了项目管理实战的咨询与培训服务，在总结大量企业项目实践研发的基础上，总结了项目管理实战体系，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板。学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的项目管理过程体系。

培训收益

了解业界项目管理实战运作的整体框架实践，有助在组织级项目管理体系建设的道路上形成全员共识，改善项目运作的执行力。

1.掌握项目整体管理实战的方法、技巧及其工具；

2.掌握项目范围管理实战的方法、技巧及其工具；

3.掌握项目进度管理实战的方法、技巧及其工具；

4.掌握项目质量管理实战的方法、技巧及其工具；

5.掌握项目沟通管理实战的方法、技巧及其工具。

培训特色

1.重视课程实用性；

2.重视学员知识体系建立；

3.注重课堂学习气氛；

4.重视学员知识掌握情况；

5.筛选热门案例还原项目全过程实操。

课程大纲

单元	培训模块	内容
第一单元项目定义	课程启动与沟通	甲方领导发言、客户代表发言
第一单元项目定义	什么样的建设任务是项目	1.项目的特征 2.项目之道（目标管理） 3.项目之天（约束管理） 4.项目之地（需求管理） 5.项目之将（组织管理） 6.项目之法（计划管理） 7.演练与问题讨论	利用基于WEB的项目定义系统，组织每位学员创建项目定义，项目描述要求满足五大元素。
第二单元项目综合管理实战 [Day1]	综合管理实战	全面的讲授项目实践管理综合管理过程中的步骤、流程、方法和技术；以及如何结合各部门工作的特点，有效地应用项目管理工具，监控好项目执行的过程，顺利地达成项目的目标。 1.项目管理综合实战基础 1.1.项目执行中常见问题 1.1.1.目标的迷失 1.1.2.效率的低下 1.1.3.资源冲突 1.1.4.组织混乱 1.2.项目管理三大定理 1.2.1.Parkinson定理：任务总是在扩张，以消耗可用的时间和空间 1.2.2.Peter原则：人们总是想上升到某个力所不及的高度 1.2.3.Murphy定率：任何事情都可能出错 1.2.4.项目管理原则 1.2.5.项目管理解决方案 1.2.6.项目管理核心工作 2.项目规划与项目分解 2.1.项目分析 2.2.目标制定方法 2.2.目标量化 2.3.WBS与项目任务分解量化 2.4.关键路径图分析 2.5.项目资源规划 2.6.PERT定理与StrATPORT定理 3.项目执行与监控 3.1.项目监控组织 3.2.资源配置 3.3.项目时间、项目质量的监控方法 3.4.项目风险防范 3.5.项目控制的步骤 4.项目收尾与总结	1.进行项目案例分析，要求从整体上挖掘项目中问题、给出改进方案。 2.根据项目整体计划的里程牌特征，演练创建里程碑计划。 3.师资点评。
第三单元项目实战之范围管理 [Day2]	范围管理之WBS分解实战	1.WBS在项目管理中的地位 1.1.项目管理变革了做事基本流程 1.2.以范围管理为基的系统化方法 1.3.传统方法与项目管理方法区别 1.4.复杂性、规模度挑战组织执行力 1.5.复杂、规模项目的解决方案 1.6.PMBOK的“两分法” 1.7.PMBOK“三大知识团” 1.8.管理项目的三个判断点 1.9.项目管理基准的意义 1.10.WBS的起源、成形和地位确立组成学习小组：根据人数分为3——4个学习小组，每个组选出组长，提出团队精神、画出LOGO，由组长介绍各组成员来自行业情况。 2.项目范围与边界 2.1.项目范围要素的来源 2.1.1.项目背景 2.1.2.项目目标 2.1.3.项目的两个过程 2.1.4.项目阶段分析 2.1.5.组织业务流程分析小组作业1：按照背景、目标、阶段和流程四个专题，各小组分别谈对项目范围要素的认识。 2.2.范围确定工作实务 2.2.1.范围的取舍 2.2.2.范围的上下限 2.2.3.项目范围的价值判断 2.3.项目边界 2.3.1.项目与环境接口 2.3.2.项目边界的描述 3.WBS方法的运用 3.1.工作分解结构 WBS 3.1.1.WBS例子 3.1.2.词意解释 3.1.3.WBS元素组合 3.1.4.项目管理元素 3.1.5.便于管理和适度管理的单元 3.1.6.WBS表达的工作化 3.1.7.工作包与具体工作 3.1.8.可计划量的概念 3.1.9.边分解边集成的辨证思想小组作业2：如何理解交付成果工作化。 3.2.运用WBS的方法和技巧 3.2.1.创建WBS参考因素 3.2.2.关键的基础层 3.2.3.过程介入法案例：阶段分析向WBS的转化 3.2.4.预算介入法 3.2.5.围绕中心法 3.3.WBS在不同情形下的分解方法 3.3.1.几何WBS 3.3.2.流程型WBS 3.3.3.倒计时项目WBS 3.3.4.规律指导型WBS 3.3.5.分管理层次建立WBS 3.3.6.一个项目多个WBS 3.3.7.协调关系型WBS 3.3.8.合作型项目WBS 3.3.9.产品系统型WBS 3.3.10.项目边界的WBS描述 3.3.11.跟踪型WBS 3.3.12.分解规划与项目落实WBS 案例：如何做协调关系WBS 专题：WBS分解辅导 1.分析线索试搭构架 2.WBS布局——基础层设置 3.分解误区与问题分析 4.项目阶段年度化分解方法小组作业3：各小组分别做出一个完整的WBS，不限专业和项目类型，要求分解层次大于4，分解元大于100个，做出后现场宣讲，老师现场点评。 3.4.对WBS分解元的注释（词典） 3.4.1.项目参数描述内容 3.4.2.单个分解元描述形式 3.5WBS编码 3.5.1.一般编码 3.5.2.功能码 3.5.3.识别码 3.6.项目边界的WBS描述 3.7.多项目的WBS分解方法 3.7.1.阶段分解法 3.7.2.关系分解法 3.7.3.统一WBS相关参数 3.7.4.项目办公室的工作 3.7.5.案例：项目统一的信息化编码案例介绍：总包项目合同关系的WBS方法	1.利用WBSChart PRO创建学员项目的WBS，要求细化至有助外包评估考量或自主开发分配任务的程度。 2.学员进行范围分解模型的交付。 3.学会发布工作包清单，发布至微软Project软件中。
第三单元项目实战之范围管理 [Day2]	范围管理之WBS责任与估算实战	4.WBS与责任对应 4.1.WBS与OBS的对应形式 4.2.WBS单元与责任单元 4.3.项目特殊期责任分配形式 4.4.项目启动期责任分配形式 4.5.责任矩阵在PM软件表现形式 5.WBS在做计划前的完善工作 5.1.工作分解结构的概要项 5.1.1.概要项的性质 5.1.2.概要项的实际意义 5.1.3.概要项实用举例 5.2.确定工作之间的依赖关系 5.2.1.WBS工作之间的关系结构 5.2.2.工作之间关系类型 5.2.3.纵向关系的天然体系性 5.2.4.横向关系的重要性 5.2.5.横向关系分析 5.2.6.确定横向关系的办法 5.2.7.WBS分解元素对确定横向关系的影响 5.3.估算工作时间与时间参数 5.3.1.估算时间的办法 5.3.2.时间确定与WBS结合技巧 5.3.3.时间确定的其他因素 5.3.4.工作时间的初步定位 5.3.5.估算时间应注意的问题 6.附加各种管理参数的WBS表 6.1.项目管理显性化的意义 6.1.1.WBS基本参数 6.1.2.基本参数的意义 6.1.3.计划配置参数 6.1.4.与显性管理的关系 6.2.计划参数 6.2.1.人力资源计划 6.2.2.资源计划 6.2.3.设施、设备使用计划 6.2.4.依据WBS输出的各种报表 6.3.WBS在项目化管理中的位置与关系 6.3.1.生产和管理要素双定对应配置 6.3.2.项目事务管理基础 6.3.３.项目沟通的基础小组作业4：各小组将做出的WBS附加各种参数，鼓励现场以项目管理软件（类型不限）做出。 7.里程碑点选取与WBS关系 7.1.里程碑点的三个来源 7.2.以WBS选取的里程碑点的特性 7.3.三级里程碑 7.4.三级里程碑的意义 8.WBS与计划图形样式的关系 8.1.梯形图 8.1.1.非规则梯形计划图 8.1.2.规则梯形图——线性项目的梯形图 8.1.3.与规则梯形图对应的垂直图 8.2.三角形 8.3.平行推进型计划图 9.WBS与其他领域知识的关系 9..项目管理基本流程 9.2.WBS与费用计划和控制的关系 9.3.WBS与质量计划和控制的关系 9.4.WBS与风险管理的关系 9.5.WBS与合同管理的关系 9.6.WBS与沟通管理的关系	能够根据WBS模型进行成本估算、工时估算、工作绩效衡量。
第四单元项目实战之进度管理 [Day3]	进度管理之进度计划编制	1.进度计划制订流程图 2.进度计划制订主流程说明 3.进度计划制订的详细过程说明 4.进度计划制订的输入依据 5.进度计划制订的主要工具方法 6.头脑风暴下的工作分解 7.产品分解结构（PBS） 8.活动排序与轻重缓急的工作安排 9.开发里程碑定义 10.资源与工期的估算 11.关键路径法（CPM） 12.资源约束条件下的资源分配 13.Schedule Plan Checklist进度计划检查单	1.学会利用PertChart软件进行进度计2.划图排序设置。 3.学会插入里程牌。 4.学会识别关键路径。 5.学会进行浮时计算。 6.学会压缩工期的策略。
第四单元项目实战之进度管理 [Day3]	进度管理之进度计划监控与控制	1.进度计划执行监控过程图 2.进度计划执行监控主要收集9种信息 3.模板演示：监控点、关键任务和任务完成情况的信息收集表 4.进度信息收集常用的6种方法 5.进度偏差的2种分析方法：关键路径（里程碑点）偏差分析方法和总工作量偏差分析方法 6.进度计划的11种纠偏方法 7.选择纠偏措施基本步骤 8.进度计划变更授权范围 9.进度计划变更审批过程 10.进度计划变更注意事项 11.计划执行监控辅助工具	1.基于PertChart进行进度绩效跟踪。 2.基于围绕Project进行进度偏差分析（识别SV、SPI）。
第五单元项目管理之质量管理 [Day4]	项目质量与质量管理	1.项目质量面临的挑战及模糊认识 2.项目发生质量问题的根本原因及对策 3.项目质量工程体系 4.项目质量控制方法、模型与工具 5.项目全面质量管理	基于WEB平台建立质量团队组织
	质量意识、全面质量管理、质量管理原则	1.何谓全面品质管理(TQM)？ 2.“三全”“四一切”的含义及实施重点！ 3.“三全”“四一切”与质量管理八大原则； 4.PDCA循环及应用； 5.TQM特色。	基于WEB平台构建项目的测试任务体系，确保交付物的完备性验证。
	质量管理工具选型	1.项目质量管理粒度分析 2.项目质量管理工具决策分析 3.介绍商用质量管理工具 4.介绍开源质量管理工具	基于WEB平台的测试任务执行。
	质量的防范策略	1.质量预防的哲学 2.为什么担心质量 3.发布有质量问题产品的商业影响 4.生命周期成本计算概念 5.质量防范计划 6.Pareto分析 7.趋势分析	基于WEB平台进行缺陷优先级划分。
	高质量的项目需求	1.需求开发的主要困难与应对 2.需求调查、需求分析的质量控制 3.什么是合格的项目需求规格说明书 4.需求验证与管理 5.需求阶段度量技术及相应的工具	需求细化的规格标准，根据Astah工具进行需求细化、需求条目化。
	项目测试质量	1.测试的常识与道理 2.测试的现实 3.测试方法应用之道 4.测试目标实现的完整性和有效性 5.测试过程的评审和质量保证 6.项目测试组织和管理 7.项目测试质量的量化质量管理技术与工具	基于WEB平台构建完备的测试用例。
	项目发布和维护的质量管理	1.项目构建（Build）健康质量分析 2.项目发布质量标准定义 3.项目发布质量管理 4.项目维护质量管理
	项目产品质量评价与选择	1.项目产品的质量模型（勃姆与麦考尔模型） 2.项目产品质量的度量方法 3.项目产品评价准则的定义 4.微软项目质量测试常用度量
	缺陷度量	1.项目质量属性与度量 2.理解与缺陷相关的各种度量数据 3.使用缺陷度量数据做决策 4.缺陷分布度量、缺陷密度、缺陷注入率、整体缺陷清除率与阶5.段性缺陷清除率 6.缺陷报告的质量 7.缺陷分析工具及实践	基于WEB平台的缺陷度量统计进行分析
第六单元项目管理之沟通管理 [Day5]	沟通管理之沟通计划编制实战	1.沟通管理的重要性 2.项目沟通的要求 2.1.项目沟通矩阵图 2.2.项目经理沟通矩阵图 2.3.项目组通讯方式 2.4.沟通中的过滤与障碍 2.5.产生沟通障碍的原因 2.6.项目启动会议 2.7.沟通管理计划 2.8.有效沟通的方式 2.9.项目经理在沟通中的作用 2.10.项目团队成员之间的沟通案例研讨：制定项目沟通计划	1.学会编制沟通计划； 2.学会制定周报模板； 3.学会召开项目会议； 4.学会召开项目计划会； 5.学会召开项目周例会； 6.学会召开每日站立会； 7.学会召开阶段评审会； 8.学会召开项目总结会。
第六单元项目管理之沟通管理 [Day5]	沟通管理之沟通技巧与应用实战	1.建设性地运用类型差异，指导团队的建设与沟通 2.项目中的冲突与冲突管理机制 3.项目经理的团队技能 4.角色游戏：基于一个特定项目场景的角色扮演练习，这一环节分为两个部分 4.1.针对案例的分组讨论，以及形成相应的建议文档 4.2.根据讨论的结果，在小组之间进行相互的角色扮演练习，并由对方小组给出其方案是否可行的建议
说明实用IT项目管理工具集	项目管理工具集	1.项目里程碑图的制作工具 2.需求分析与细化的国际标准化工具 3.工作分解的WBS工具 4.项目进度计划的项目进度图/计划图工具 5.Microsoft Project 2013计划工具 6.基于WEB的项目管理工具	工具应用总结
总结	中国式项目管理之路	学员互动与探讨	结束