项目管理软件从本质上讲，是一种工具。它是否可以发挥工具的作用取决于管理能力和需求。 好与坏没有区别，只是场景不同，关键是看它是否适用。那么PMP项目管理软件用哪些？根据用户需求可大致分为专业项目管理要求和企业内的合作需要两大类。在讨论用于研发类项目的管理时，PMP项目管理探讨有自己的定位，区别在于分工。

　　PMP项目管理软件用哪些？

1.专业项目管理要求

这种要求最早出现在工程项目中，主要体现在对项目的全面管理上，包括时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各方面，以提高项目的运作效率。没有什么比微软的 project更常用的了，甚至在项目管理行业中，关于 pmp最权威的认证知识也是来自微软的 project软件。

假如您所需要的是专业的项目管理软件分解，并且需要更多的时间，资源，成本规划等等，那么选择专业的项目管理软件肯定会事半功倍。对于一般的管理需求， project这样的专业软件看起来有点笨重和冗余。

　　2.企业内的合作需要

近几年来，出现了许多企业内部协同软件，其本质可以理解为一种轻量级的项目管理软件，能够满足企业对轻量级项目的大部分需求，这些项目不需要专业的甘特图来显示，项目分解成的任务之间不存在前后关系和严格的成本控制，甚至许多任务没有期限要求。这些需求的主要使用场景更加开放，更加适合互联网公司的环境和工作模式：

所用团队更加扁平，协作的群体更加广泛，而且常常是跨部门的；

没有专业的项目管理知识，没有 PMP就无法进行管理；

强化 OKR管理，重点明确任务和团队合作；

建立在以上场景基础上，实际上不难发现，上述需求或许并非项目管理软件，而是一种能够不拘一格，真正突破部门、层级等壁垒，实现内部信息交流与协作的工具。它也是广大互联网团队内部管理的实际需要。

如何做好PMP项目管理探讨？

因特网公司对于项目的关键要素：时间、成本、范围、质量等似乎并不特别关心，变化的情况比较常见。即使在项目结束时，最开始启动的项目的目标也可能发生变化。但是项目经理估计在各部门眼里都是一致的：催促我把进度写下来。

以前在群里讨论过项目经理的问题，有的项目经理从技术上做起，从写代码到组长，再到项目经理，与客户沟通需求，带领团队完成开发工作，甚至是主要的代码输出。这是一个小型的团队。如今企业岗位多职责相对明确但又各有不同，对于复杂的产品和项目，项目经理不会深入项目流程中，对整个项目进行控制。将受到挑战，将一无所获，将瞎指挥，将收集信息赶在时间之前。

的确不好做的项目经理，首先是地位和生存问题，地位比较低，也不被重视，没有什么权利还得求别人干。周围的项目经理都已经离职，不再做项目了，有转产品，有活动，有运作，有策略，各有千秋，干的时间长了总觉得是在成就别人。

例如产品研发类项目，成就了产品经理;活动运作类项目，内容运作类项目，成就了运营者；发布会，营销活动类项目，成就了市场部;组织公司会议成就了行政人员。做得好就是功劳，做得不好就是项目经理要背锅。共享计划旨在交流，互相学习，并为项目经理找到未来之路。