IT管理

第八章项目质量管理

2015-11-19 10:03:36　|　来源：中培企业IT培训网

学习目标1.理解IT产品和服务质量管理的重要性。2.定义项目质量管理及知晓质量与项目各方面的相关性。3.描述项目规划及其与项目范围管理的关系。4.讨论质量保证的重要性。5.解释质量控制过程的主要输出。6.理解质量控制的工具和技术，如质量管理七大工具、统计抽样、六西格玛及测试。7.一总结著名质量管理专家对质量管理现代化所做出的贡献。8.描述领导、质量成本、组织影响力、期望、文化差异及成熟度模型与IT项目的质量改进的关系。9.讨论软件怎样帮助进行质量管理。开篇案例一家大型医疗器材公司刚刚聘用了一名来自一家大型咨询公司的高级咨询师----Scott Daniels来领导一个项目。此项目意在解决公司新的执行信息系统（EIS）的质量问题。有程序员及分析师组成的团队与几家公司高管一起共同开发了这个新系统。许多高管迷上了这个新的使用简便的EIS。此系统可通过产品、国家、医院及销售代表等关键词快速、简单地跟踪各种医疗器材的销售状况。他们很喜欢系统的这种运作方式。在与几名高管成功测试完这个新EIS系统后，公司决定将系统推广到各个管理层。不幸的是，在几个月的运行后，新EIS出现了一些质量问题。人们抱怨无法进入基于网页的系统。系统开始每月崩溃几次，且报告响应时间也变得越来越长。总是有人忘记如何登录系统，救助台电话数量不断增多。有人抱怨说，系统中的一些报告提供的是不一致的信息。一份总结报告怎么能得出一个总数，却与所有有关同一信息的详细报告不一致？EIS的行政发起人快速、准确地解决问题，因此，他决定聘用非本公司的质量专家，该专家是他在过去的项目中结识的。Scott Daniels的工作是领导医疗器械公司及其自己公司的人员共同组成团队，来分析解决EIS的质量相关问题，并做出一个计划，这个规划能帮组预防未来项目质量问题的发生。8.1 项目质量管理的重要性多数人可能听说过这样一个笑话：如果汽车有类似计算机那样的发展历史，那么汽车会变成什么样子。网络上流传的一个经典笑话如下：在最近的一次计算机展览会(COMDEX)上，微软会司创始人及CEO比尔-盖茨说：“如果通用汽车公司以像计算机那样的速度更新技术，那么我们都将会驾驶价值25美元的汽车，此车每加仑汽油可行驶1 000来。”为回应盖茨的评论，通用汽车公司发布了一份新闻稿说，如果通用汽车像微软一样开发技术，那么我们驾驶的汽车会有如下特征： (1)没有任何理由地，你的车可能会一天坏掉两次。 (2)每次路面上的线重刷一次，你就不得不买一辆新车。 (3)偶尔，没有任何原因地，你的汽车会在高速公路上罢工，你不得不接受这个现实，重启，然后继续开。 (4)偶尔，做某个动作，如左转弯，会使汽车停止运转，并拒绝重启。在这种情况下，不得不重装发动机。 (5)除非你购买"Car 95”或“CarNT"，否则每次仅有一人可使用汽车。但那时你还得买更多的座椅。 (6)麦金塔式计算机(Macintosh)可使汽车以太阳能作为动力、可靠、5倍速度、双倍轻松地驾驶，但仅仅占道路上汽车数量的5%。 (7)油、水温及交流发电机警示灯将由一个“一般汽车故障”的警示灯所代替。 (8)新座椅迫使每个人的臀部都大小一致。 (9）气囊系统在启动前会询问“你确定吗”。 (10)偶尔，没有任何理由地，你的汽车会将你拒之门外，直到你同时抓住车门把手，旋转钥匙，并手持无线电天线时才允许你进入。 (11)通用汽车要求所有的汽车购买者也要购买一套豪华的兰德麦纳利路线圈，尽管他们不需要也不想购买。要删除这一选项将会立即导致汽车性能降低50%或更多。通用汽车将成为司法部调查的对象。 (12)通用汽车每次推出一款新车，购买者就不得不重新学习如何驾驶。因为任何控制系统运作方式与旧车都不相同。 (13)要停止发动机，你需要按“开始”键！多数人只是简单地接受rr产品质量差的现实。那么，如果你的计算机一个月崩溃几次的话，你该怎么办呢。只能保证数据已备份。如果你不能立即登录公司内联网或互联网，那又如何呢--只能等网络不那么繁忙的时候再重试。当你使用的最新版本的文字处理软件还装有几个有名的病毒时又如何呢？你喜欢软件的新特性，但所有的新软件都有病毒。质量是IT项目的一个真正的问题吗？是的！信息技术不再仅仅是某些家庭、学校或办公室的奢侈品了。世界上有许多公司为其所有的员工提供电脑，美国多数人都在使用互联网，其他国家的用户数量也在急剧增加。5亿人口使用互联网仅用了5年时间，相比之下，5亿人口使用电话用了25年。我们日常生活的许多部分都依赖于高质量的IT产品。产品的生产和分配需要电脑帮助；汽车需要电脑芯片追踪性能；孩子们依靠电脑的帮助在学校学习；公司因许多商业功能依靠技术；数百万人依靠技术来娱乐及进行个人交流。许多IT项目开发了用于紧急情况下的关键任务系统(mission-critical systems)，如航空器上的导航系统及加在医疗器械中的计算机部件。金融机构及其客户也依靠高质量的信息系统。当系统提供了不准确的财务数据，或给未经授权的用户透露有可能导致身份盗用问题的信息时，顾客会感到非常失望。当这些系统中的一个功能出现错误时，那H{现的就绝不仅仅是小麻烦了。请看下面“错在哪里”提供的例子。错在哪里 -1981年，由一个计算祝程序变化引起的小小的定时差异导致了一个l/67的可能事件的发生，即航天嚣所装置的5台计算机不同步了。这个失误导致终止了一次发射。 -1986年，两名医院里的病人死于接受了Therac 25机日致命的过多的辐射量。一个软件问题导致机器忽略了割度数据。 -银行业历史上最大的软件失误事件之一是，Chemical Bank一夜之间从100 000多位客户账户上错误扣除了l 500万美元。该问题出自于一个升级的计算机程序中的单独一行代码。这一行程序代码导致银行对每笔自动取款机( ATM)上的取款及转账处理两次。例如，某人从ATVI上取走lOO美元，而其账户中扣除了200美元，尽管凭条上显示仅取走100美元。这个失误影响了从星期二晚上到星期三下午的150 000笔交易。 -隐私权资料中心是位于圣迭戈的一个非营利消费者权益组织。2008年8月，该组织发表了一份声明，声明稚，自2005年1月以来，由于安全漏洞问题，超过2.36亿奈美国居民的个人数据泄露。比如美国银行丢失了包括一些议员在内的豫0万联邦政府雇员的个人信息。Ameritrade公司丢失了备份电脑磁带，其中包含有200 000份在线交易客户的个人信息。美国空军确认33 000位军官及入伍人员的个人数据从在线系统中被窃取。在你能够提高IT项目的质量之前，理解一下项目质量管理的基本概念是很重要的。8.2什么是项目质量管理项目质量管理是一个难以定义的知识领域。国际标准化组织（ISO）将质量（quality）定义为“一个实体满足规定和潜在需要能力的特性的总和”（ISO 8042：1994），或者“一组内在的特征符合要求的程度”（ISO 9000：2000）。很多人花费数小时琢磨这些定义，但仍然感到迷茫。其他专家是基于需求符合性及适用性来定义质量的。符合要求（conformance to requirements）是指项目的实施过程和产品符合事先确定的细节。例如，如果项目范围说明书要求运送100台有特定处理器、储存器等的电脑，那么你就可以轻松地检查核实电脑是否已经运送出去了。适用性（fit-ness for use）是指一种产品可以按其设计意图加以使用。如果这些电脑运送时没有监视器或键盘，并且把电脑置于箱中仅仅运送到客户装运码头，那么，因为电脑不具有适用性，顾客会不满意。顾客本来以为运送过程包括监视器和键盘，打开包装取出电脑并安装后就可以使用了。项目质量管理（project quality management）的目的是确保项目满足它所承载的需要。回想一下，项目管理是要满足或超越利益相关者的需要及其期望的。项目团队必需与关键的利益相关者，特别是项目的主要客户建立良好的关系，以了解质量对于他们的意义。毕竟是客户最终决定质量是否能被接受。许多技术项目的失败，是因为项目团队仅仅关注满足生产主要产品的书面要求，忽略了其他利益相关者对项目的需求和期望。例如，项目团队应该知道成功运送100台电脑对客户来说意味着什么。因此，质量必须与项目范围、时间及成本处于同等地位。如果一个项目的利益相关者对项目管理的质量或项目的最终产品不满意，那么项目团队就要调整范围、时间及成本，以使利益相关者满意。仅仅满足范围、时间及成本的书面要求是不够的。为使利益相关者满意，项目团队必须与所有利益相关者建立良好的工作关系，并了解他们的规定或潜在的需要。项目质量管理包括3个主要过程： (1)质量规划(quality planning)是指确定与项目相关的质量标准及实现这些标准的方式。将质量标准纳入到项目设计中是质量规划的一个关键部分。对一个IT项目而言，质量标准包括考虑系统成长，规划系统合理的响应时间，或确保系统提供持续准确的信息。质量标准也适用于IT服务。比如，你可以为求助台响应时间的窿短设定标准，或为保修期内为项目硬件运送替代件花费时间的长短设定标准。质量规划的主要f出是质量管理计划、质董量度、质量清单、过程改进计划、质量基线及项目管理计划的更新。量度(metric)是一个测量标准。一般量度的例子有生产产品的缺陷率、商品和服务的供货率及客户满意度。 (2)实施质量保证（performing quality assurance）是指定期评佶所有的项目绩效，以确保项目符合相关的质量标准。质量保证过程要负责整个项目的生命周期的质量。高层管理者必须带头正视所有员工在质量保证中所扮演的角色，特别是高级经理的角色。这一过程的主要输出是组织过程资产更新、变更请求、项目管理计划的更新及项目文件的更新。 (3)实施质量控制（performing quality assurance）是指监控具体的项目结果，确保它们符合相关的质量标准，识别提高总体质量的方法。这个过程通常与技术工具及质量管理技术相关，如’咱累托图、质量控制图及统计抽样。在本章后面你将了解更多有关这些工具及技术方面的知识。质量控制的主要输出有质量控制测量结果、确认的变更、确认的可交付成果、组织过程资产的更新及项目管理计划的更新。图8-l总结了这些阶段的输出，显示在一个典型项目中它们发生的时间。 8.3质量规划今天的项目经理拥有广泛的有关质量的信息和知识基础，而确保项目质量管理的第一步就是做好规划。质量规划是指预见情形并为产生所期望的结果准备对策的能力。现代质量管理的最新趋势是预防缺陷，贯穿于选择合适的材料、培训、向人们灌输质量观点、为确保合理结果进行过程规划等一系列活动。在项目质量规划中，重要的是为每个独特项目确定相关的质量标准，如本章稍后要介绍的ISO标准，将质量融入到项目产品及管理项目的过程中。试验设计(design of experiments)是一种质量技术手段，有助于确定哪些变量对过程总体结果会产生最大影响。知道哪些变量影响结果是质量规划的一个非常重要的部分。比如，电脑芯片设计师可能会判断，哪些器材组合起来会在合理的成本下生产出最可靠的芯片。你也可将试验设计应用于项目管理问题，如成本和进度权衡。再比如，初级程序员或咨询师比高级程序员或咨询师成本低，但不能期望他们在相同数量的时间内完成相同水平的工作。将初级、高级程序员或咨询师组合为多种形式，再分别计算其成本和工期，这种合理设计的试验可使你在有限的给定资源的条件下，确定一种最优的人事组合。这方面有一个著名的田口方法，本章稍后会有更详细的介绍。质量规划也强调针对纠正措施进行沟通交流，以确保质量管理是易于理解，并且是完整的。在项目质量规划中，重要的是描述那些直接有助于满足客户需求的重要因素。与质量相关的组织政策、特定项目的范围说明书及产品描述，还有相关标准及规定等，都是质量规划过程的重要输入。如在讨论项目范围管理（参见第5章）时所提到的，完全弄清IT项目的绩效维度通常非常困难。就算硬件、软件、网络技术的开发暂停一段时间，在IT项目中用户也难以精确说明他们想要什么。IT项目中影响质量的重要范围因素包括功能性及特性、系统输出、性能、可靠性及可维护性。功能性(functionality)是一个系统实现其预定功能的程度。特性(features)是吸引用户的系统特点。重要的是，分辨哪些功能和特性是系统必须具备的，而哪些功能和特性是可选的。在“开篇案例”的EIS例子中，系统强制的功能性可能是允许用户通过预先确定类别，如产品纽、国家、医院及销售代表，来跟踪具体医疗器材的销售情况。必不可少的特性可能包括，要有一个有图标、菜单、在线帮助等内容的图形用户界面。系统输出( system outputs)是系统能提供的屏幕显示和报告。重要的是，清楚定义系统的屏幕显示和报告是什么样子。用户能轻易阐述这些输出吗？用户能以适当的形式得到他们所需的所有报告吗？性能（performance）是指一件产品或一项服务满足顾客预期使用的程度。为设计一个高质量性能的系统，项目利益相关者必须提出许多问题。系统应该能够处理多少数据及交易？系统设计同时使用的用户人数应该是多少？系统运转必须要用什么类型的设备？不同环境下，系统不同方面的响应时间必须要多快？例如，“开篇案例”中的EIS，好几个质量问题看起来都与性能问题相关。系统每月都坏掉几次，并且用户对响应时间也不满意。项目团队可能没有具体的性能需求或不能在合适的条件下测试系统，以达到期望的性能。购买速度更快的软件可能会引发性能问题。另一个性能问题可能更难处理，就是一些报告引发了不一致的结果这一事实。系统已经在运行中，所以这可能是修复起来比较困难且费用昂贵的一个软件质量问题。可靠性( reliability)是指在正常条件下，一件产品或一项服务的性能符合预期要求的能力。在讨论IT项目的可靠性时，很多人使用“IT服务管理”这一术语建立的IT服务管理国际标准体系( ISO/IFC 2000)。可维护性（maintainabilitv）是指产品维护的难易情况。多数IT产品难以达到100%的可靠性，但是利益相关者曲颓定义他们期望的是什么。对EIS来说，运行此系统的正常条件是什么？可靠性测试是否应该根据100个人同时进入系统并且系统能否解决简单的问题？EIS的可维护性可能包括上传新数据进入系统，或者运行系统硬件和软件的维护程序。为确保系统的可维护性，用户愿意系统一星期内有几个小时不远转吗？提供帮助台(helpdesk)支持也属于一种可维护性功能。用户希望帮助台支持的响应有多快？用户可以忍受系统失败的频率是多少？利益相关者愿意为更高的可靠性以及更少的失败支出更多的费用吗？项目范围的这些方面仅仅是与质量规划相关的需求问题的一小部分。项目经理和他们的团队在决定项目的质量目标时需要考虑所有这些项目范围问题。项目的主要客户也必须认识到他们在定义项目的关键质量要求时所扮演的角色，并持续不断地将这些需要及期望传达给项目团队。多数IT项目的要求并不是确定下来后就不可更改的，因此，对所有项目利益相关者来说，重要的是要共同平衡项目的质量、范嗣、时间及成本因素。然而，项目经理最终要列项目的质量管理负责。项目经理应该熟悉一些基本的质量术语、标准及资源。如国际标准化组织(ISO)提供了基于157个国家情况的信息。它们有一个强大的网站（www. iso. org），这是IS0 9000及企业、政府和社会的17 000多个国际化标准的源泉。如果你对这一缩略词的来源感到好奇，那就说明一下吧。“IS0”一词来自希腊语，意思是“公正”。IEEE也提供了许多有关质量的标准，相应网站（www．ieee. org)也有详细的信息。8.4实施质量保证为确保项目质量而制定计划是一回事，确保能提供高质量的产品和服务则是另一同事。质量保证( quality assurance)涉及满足项目相关质量标准的所有活动。质量保证的另一目标是持续的质量改进。很多企业理解质量保证的重要性，其所有部门全部致力于质量保证。他们有恰当合理的、详细的过程，确保其产品和服务符合各种质量要求。这些公司也知道必须以有竞争力的价格生产这些产品和服务。为在当今竞争性的商业环境中获得成功，优秀的企业树立了自己的最佳实践，并通过评价其他组织的最佳实践来持续改进自己的经营方式。高级管理人员及项目经理可通过做好质量保证工作来对项目质量施加最大的影响力。有关领导在改进IT项目质量中的重要性，本章稍后再作详细讨论。质量规划中所用的几种]：具也可用于质量保证。如质量规划中所描述的试验设计，同样有助于确保和改进产品质量。标杆管理( benchmarking)通过与组织内或组织外的项目进行刑比，例如对比他们的项目实践或者产品特性，可为质量改进提供想法和建议。比如，有一个竞争者，其EIS平均停机时间仅为每星期1小时，那可能就是企业自身要努力追求的一个标杆。本章稍后要描述的鱼骨图或石川馨图，可以通过发现质量问题的根本原因，帮助保证并改进质量。质量保证的一个重要工具是质量审计或审核。质量审计（quality audit）是对具体质量管理活动的结构性的评审，这有助于确定可吸取的教训，并且可以改进目前和未来的项目绩效。在具体领域中有专长的内部审计师或第三方组织都可以实施质量审计。质量审计可以是预先安排的，也可以是随机进行的。工业工程师通常通过帮助设计项目的具体质量量度，然后在整个项目中进行应用和分析量度，以此实施质量审计。例如，美国西北航空公司的ResNet项目，提供了一个极好的案例。这一案例使用质量审计来强调项目的主要目标，然后跟踪实现那些目标的进程。Res Net项目的主要目标是开发一个新的订票系统，这一系统会增加直接的航空售票量，降低销售代理处理客户电话所花费的时间。监督这些目标的测量技术，通过重点强调实现这些目标，帮助ResNet的项目经理及其项目团队管理项目的各个方面。测量增加直接售票量和降低通话时间的进程也有助于项目经理判断是否刘ResNet继续进行投资。8.5实施质量控制很多人在认识质量管理时，仅仅会想到质量控制。这也许是因为在这一领域中有很多流行的工具和技术。在说明这些工具和技术前，明白质量控制与质量规划、质量保证之间的区别是非常重要的。尽管质量控制的一个主要目标是改进质量，但这一过程的主要输出是接受决定、返工及过程。接受决定(acceptance decisions)是指确定作为项目一部分的产品和服务是予以接受还是予以拒绝。若接受，就认为它们是经过审定的可交付成果。若项目的利益相关者拒绝了作为项目一部分的一些产品或服务，那就必须返工。例如，在“开篇案例”中，发起EIS开发项目的高管对系统明显不满，聘用了一名外部咨询师Scott Daniels来带领团队查找并修复质量问题。返工( rew。rk)是为了使不合格的项目符合产品的要求、规格或利益相关者的期望而采取的行动。返工通常会导致需求变更及经过批准的缺陷修复，而后者来源于建议的缺陷修复以及纠正或预防措施。返工花费巨大，因此，项目经理必须努力做好质量规划和质量保证工作，以避免出现返工现象。既然EIS并没有满足所有利益相关者对质量的期望，那么医疗器械公司就要花费额外的成本进行返工。过程调整（process adjustments）是指基于质量控制所做的测量，纠正或阻止出现更多的质量问题。过程调整通常通过质量控制测量来发现，一般会引起质量基线、组织过程资产及项目管理计划的更新、例如，在“开篇案例”中，咨询师Scott Daniels可能推荐医疗器材公司购买一个更快的EIS服务器，来改进响应时间问题。这一变化要求涉及了更多相关的项目工作，因此要求项目管理计划进行变更。公司也要求Scott制定一个计划，此计划有助于预防未来IT项目的质量问题。8.6质量控制工具及技术质量控制包括很多流行的工具及技术。本节介绍7种基本的质量控制工具、统计抽样及六西格玛，并讨论如何将它们应用于IT项目。因为在IT项目中，广泛应用测试来确保质量，所以这部分也包括对测试的讨论。下面的7种工具就是著名的“7种基本质量工具”。 (1)因果图：因果图（cause-and-effect diagrams）将质量问题追溯至相应的生产运作。换句话说，它能帮助我们找到问题的根本原因。因果图也被称为鱼骨图（fishbone diagrams）或石川馨图（Ishikawa diagrams），以其创始人石川馨命名。也可使用著名的“5 whys”法，即反复追问“为什么”（5是一个很好的经验法则），以发现隐藏在表面下的问题根源。这些表象就是因果图上的枝节。图8-2提供了一个因果图的例子，那是“开篇案例”中的咨询师Scott Daniels制作的，揭示了用户不能登录EIS问题的根本原因。注意它和鱼的骨架很相像，因此也称为鱼骨图。这个鱼骨图列示了产生问题的原因的主要领域：EIS系统的硬件，用户的硬件或软件，用户的培训。这个图更详细地描述了这些领域中的两个因素：个人用户的硬件和培训。例如，使用5 whys法，你会首先问用户为什么不能进入系统，然后问他们为什么总是忘记密码，为什么他们没有检查保存密码的方框，等等。问题的根本原因将对解决问题采取的措施具有重大的影响。如果因为电脑没有足够的存储器使许多用户不能进入系统，那么解决问题的方法可能是为那些电脑升级存储器。如果许多用户不能进入系统是因为他们忘记了密码，可能需要有一个更快速且便宜的解决方法。 (2)控制图：控制图(control chart)是一张实时展示项目进展信息的图表。控制图可让你判断一个过程处于控制之中还是处于失控状态。当一个过程处于控制中时，这一过程产生的所有变量都由随机事件引发。处于控制之中的过程是不需要调整的。当一个过程处于失控状态，这一过程产生的变量由非随机事件引发。当过程失控时，你需要确认这些非随机事件的原因，通过调整过程来修改或清除它们。例如，图8-3提供了一个生产12英尺尺子过程的控制图示例。假设这些都是木制尺子，由装配线上的机器制造。图上的每一点代表了由装配线上下来的尺子的测量长度。纵坐标的范围为11.90-12.10。这些数字表示尺子的上下规格限制。在本例中就意味着，尺子的客户已明确规定购买的所有尺子的长度必须在11.90-12.10，或在12.l0英尺之内。相应地，质量控制图的上下控制限制是11.91英尺和12.09英尺。意思是说，制造过程已设计为生产11.91-12.09长度的尺子。查找并分析过程数据中的规律是质量控制的一个重要部分。你可使用质量控制图及七点运行定律寻找数据中的规律。七点运行定律(seven run rule)是说，如果在一个质量控制图中，一行上的7个数据点都低于平均值或高于平均值，或者都是上升的，或者都是下降的，那么这个过程就需要因为非随机问题而接受检查。在图8-3中，违背七点运行定律的数据点都标上了星号。注意，在一个系统中均上升或均下降的点中的第一个点。在尺子的制造过程中，这些数据点说明某个刻度工具可能需要调整。例如，为制造尺子切木块的机器需要调整刻度工具或机器上的刀片需要更换。 (3)运行图：运行图(run chart)是一个展现一个过程在一段时间的历史和变化情况的模型，是一个按发生顺序画出数据点的线形图表。基于历史结果，使用运行图可以进行趋势分析，预测未来结果。例如，趋势分析有助于分析一段时间内已确认了多少个缺陷，看一下是否有什么变动趋势。图8-4展示了一个运行图的样本，它是将3种不同类型的缺陷按照每月的缺陷数来绘制成图。注意，可以容易地看到缺陷1在一段时问内持续增长，缺陷2在开始几个月内下降而后保持稳定，缺陷3则每月都在上涨。 (4)散点图：散点图(scatter diagram)可以显示两个变量之间是否有关系。一条斜线上的数据。电距离越近，两个变量之间的相关性就越密切。例如，图8-5提供了一个散点图样本，这是Scott Daniels制作的，依次比较EIS系统的用户满意度与应答者年龄，看其是否存在某种关系。例如，他们可能会发现，越年轻的用户对系统的满意度越低，并以此发现为依据做出决定。 (5)柱状图：柱状图(histogram)是一个变量分布的条状图。每一条形代表了一个问题或情形的属性或特征，其高度代表了其出现频率。例如，Scott Daniels会要求“帮助台”制作一个柱状图，显示它们每星期收到的与EIS系统相关的抱怨总数。图8-6展示了一个柱状图样本。 (6)帕累托图表：帕累托图表(Pareato chait)是—个帮助鉴别问题和对问题进行优先排序的柱状图。这一柱状图描述的变量是按其发生的频率排序的。帕累托图能鉴别和解释一个系统中造成多数质量问题的少数重要因素。帕累托分析(Pareto analysis)有时也称为80-20定律，意思是80%的问题通常是由20%的原网造成的。例如，假定用户对EIS的抱怨已有详细的历史。项目团队可以基于此数据制作一个帕累托图，如图8-7所示。注意，用户对登录问题抱怨的频率最高，其次是系统锁闭、系统太慢、系统难以使用及报告不精确。第一个问题的抱怨占总抱怨量的55%。第一个问题和第二个问题的抱怨累加起来占到几乎80%，意思是这两个领域占抱怨量的80%。因此，公司应重点使系统容易登录，以改进质量，因为大多数抱怨源于此类问题。公司也应关注系统为什么会锁闭。因为图8-7显示报告不精确是一个很少提及的问题，所以在花费大量精力处理系统潜在的关键问题前，项目经理应该查明是谁对此有抱怨。项目经理也应该查出关于系统太慢的抱怨实际是由于用户不能登录还是由于系统锁闭了。 (7)流程阁：流程图(flowcharts)是过程的逻辑及流向的图形展示，可帮助分析问题是如何发生的，以及过程是如何改进的。它能显示活动、决策点及信息处理的顺序。图8-8提供了一个流程图样本，展示了一个项目团队用于接受或拒绝可交付成果的过程。 8.6.1统计抽样统计抽样是项目质量管理中的一个关键概念。在一个项目团队中专门从事质量控制的成员必须对统计有很深刻的认识，而其他团队成员仅需理解基本概念即可。这些概念包括统计抽样、置信因子、标准差及变量。标准差和变量是理解质量控制图表的基础性概念。本节将简单描述一下这些概念，并说明一名项目经理如何将其应用到IT项目中去。其他细节读者可查阅统计学文献。统计抽样（statistical sampling）是指挑选一部分相关样本进行检查。例如，假定一家企业想开发一个电子数据交换( EDI)系统，处理其所有供应商的发货清单数据。再假定，去年的发货清单总数有50 000个，来自200家不同的供应商。重新查看每一单独的发货清单来决定新系统的数据需求是非常费时且昂贵的。就算系统开发商重新查看了所有200份不同供货商的发货清单表，但这些清单的数据可能是以不同形式登记的，从而造成了统计上的麻烦。对总体中的每一个都加以研究是不切实际的，如所有的50 000个发货清单。所以统计学家们已开发出特定的技术，让我们确定一个合适的样本量就可以了。如果系统开发商使用统计技术，他们可能会发现，仅仅通过研究100份发货清单就可以获得设计系统所需的一个良好的数据类型样本。样本量取决于你希望样本相对于总体的代表性程度。决定样本量的一个简单公式如下：样本量=0.25×（置信因子／可接受错误）2 置信因子表示你想多大程度上确信，抽样数据并不包含总体中非自然存在的偏差。从统计学书籍的相关表格中可计算置信因子。表8-l展示了一些经常使用的置信因子。例如，假定前面描述的EDI系统的开发商对于发票样本不存在偏差接受95%的置信度，除非这些偏差在全部发票的总体中就存在。然后计算样本量如下：样本量=0.25×(1. 960/0.05)2 =384 如果开发商想要90%的置信度，计算样本量如下：样本量=0.25×(1.645/0.10)2 =68 如果开发商想要80%的置信度，计算样本量如下：样本量=0.25×(1.281/0.20)2 =10 假设开发商决定采用90%置信度对应的置信因子，那他们需要检查68份发票，以确定EDI系统需要获取的数据类型。8.6.2六西格玛许多项目质量专家的工作促进了今天六西格玛原则的发展。在过去的一些日子里，关于六西格玛一词一直就存在一些争议。本节总结了有关这一重要概念的最新新息，介绍了在世界范围内组织是如何使用六西格玛以改进质量、降低成本和更好地满足客户要求的。在《六西格玛方法》一书中，作者彼得-蓬、罗伯特-纽曼及罗兰-卡瓦纳将六西格玛( Six Sigma)定义为“一种达到、维持、最大化商业成功的一个全面、灵活的系统”。实现六西格玛要求创造性地密切了解客户需求，训练有素地使用事实、数据统计分析，以及认真关注管理、改进和再造业务流程。六西格玛追求完美，其目标是每百万个机会中允许不超过3.4个缺陷、错误或过失。这个目标数字在本节稍后会有更详细的解释。一个组织可将六西格玛原则应用于产品的设计和生产，帮助台(help desk)，或其他客户服务过程。使用六西格玛进行质量控制的项目通常遵循一个五步骤改进过程，称为DMAIC（读作de-MAY-ick），代表定义、衡量、分析、改进和控制。DMAIC是一个为持续改进而进行的、以事实为依据的系统循环过程。下面是DMAIC改进过程每个阶段的简单描述。 (1)定义(Define)：定义问题／机会、过程及客户需求。这一阶段使用的重要工具有项目章程、客户需求说明书、过程图及客户之声(VOC)数据。VOC数据的例子包括代表组织客户的观点和需要的抱怨、调查、意见及市场调查。 (2)衡量(Measure)：定义测量，然后收集、编辑和显示数据。如本节后面要说的定义，衡量是以每个机会的缺陷来定义的。 (3)分析(Analyze)：仔细检查过程细节以发现改进机会。为一个六西格玛项目工作的团队通常称为六西格玛团队。这一团队调查分析数据，以确认出现质量问题的根本性可疑原因，声明潜在的问题。这一阶段使用的一个重要工具是本章前面所述的鱼骨图或石川馨图。 (4)改进(Improve)：产生改进问题的方法和思路。最终解决方法由项目发起人确定，六西格玛团队制定计划，并指导和测试此方法。六西格玛团队商讨试验测试的结果，如果需要则改进方法，然后在合适的地方实施此方法。 (5)控制(Control)：跟踪并核实改进之处的稳定性及解决方法的预测能力。如本章稍后描述的，控制图是控制过程中使用的一种工具。 1.六西格玛质量控制的独特性使用六西格玛原则与使用以前的质量控制措施有什么区别呢？很多人会想起过去近几十年中出现的其他质量措施，如全面质量管理( TQM)及业务流程再造(BPR)等。许多六西格玛原则和工具起源于这些先前的措施。然而六西格玛原则中有一些新的观点，这些观点有助于组织提高竞争力和盈利结果。下面是这些原则中的几项内容： -六西格玛要求全员参与。在一个欣然接受六西格玛原则的组织中，因为使用六西格玛，CEO、高层管理者及所有层级的员工都已看到了显著提高。虽然会有巨大的培训投资，但是这些投资是值得的。因为员工实践使用六西格玛原则，所以可以以更低的成本生产出更高质量的产品。 -六西格玛培训通常遵循“腰带”系统，类似于空手道课程，其中在每一培训层级中学员得到不同颜色的腰带。在六西格玛培训中，黄带级别的人接受最低层次的培训，这种培训通常是为六西格玛项目作兼职工作的项目团队成员进行2 -3天的全天六西格玛培训。绿带类的人一般参加2-3周的全周培训。黑带级的人一般全职工作于六西格玛项目，并参加4-5周的全周培训。项目经理通常是黑带级别。黑带大师类是指有经验的黑带级别的人，他们是低段级别的人的技术资源和顾问。 -成功实施六西格玛原则的组织有能力且有意愿同时采用两个看似相反的目标。作家詹姆斯-柯林斯和杰里-波拉斯在他们的《基业长青》中将其描述为“我们都能做到”或“天才”方法。例如，六西格玛组织相信，他们有创造力，也富有理智的，可同时关注宏伟蓝图和微小细节，降低错误的同时更快地把事情完成，在使消费者欢喜的同时赚更多的钱。 -对从中获益的组织来说，六西格玛不仅仅是一种活动或一项纪律。六西格玛是一种运营哲学。这一哲学是以顾客为中心，在突破层次上努力去除浪费，提高质量水平，改进财务绩效。一个六西格玛组织会设定更高的目标，使用DMAIC来改进过程，实现超常的质量改进。许多组织现在都在实施一些符合六西格玛定义的措施，很多六西格玛原则已不再是全新的。而所谓“新”是指把很多不同的主题、概念及工具放在一起融合为一个一致的管理过程的能力，这一管理过程可在整个组织的范围基础上予以使用。对在哪里据报道，很多组织因为实施六西格玛原则而取得了巨大的进步。 -摩托罗拉公司在20世纪80年代率先采用了六西格玛。开发并实施六西格玛的原因很清晰--在商界中立足。那时日本竞争者正将几家美国和欧洲的企业驱逐出商界。使用六西格玛给摩托罗拉提供了一个简单、一致的方法，跟踪并比较客户需求的绩效，实现减少缺陷这一宏伟目标。总裁鲍勃-高尔史设定了一个目标，每两年在缺陷方面实现lo倍的改进，或4年内实现100倍的改进。摩托罗扛在20世纪80年代和90年代的确在商界中站稳了脚跟，实现了极好的发展和盈利。摩托罗拉证实，基于六西格玛的能量，累计节约费用约为140亿美元。 -联信／霍尼韦尔是一家技术制造企业，它在20世纪90年代开始一些质量改进活动。到1999年，企业宣告由于六西格玛原则的培训和应用，一年可节约6亿多美元。六西格玛团队降低了缺陷返工的成本．并将相同原则应用到新产品设计中，如飞行发动机。他们把从设计到发动机验证的时间从42个月降到33个月。联信／霍尼韦尔认为，在使用六西格玛的1998年，其生产率提高了6%．边际利润率创纪录地达到l3%。据企业的一位管理人员讲，六西格玛“改变了我们的思维方式及沟通方式。我们过去从来不提及过程或客户，现在它们已成为我们日常会话的一部分。 -2006年5月，为了提高医院放射科的工作效率，位于得克萨斯阿马里诺的圣安东尼浸会医院发起了一个改进项目。项目目标包括增加开诊次数和接待人数，实行持续完善的控制机制，并为其他部门提供绩效反馈。项目测量结果显示，自从实施了这些项霹团队推荐的方案之后，医院内病历的延期比例从79%降到33%，邵门内的延期比例下降了22%。同时，丢失的或需要确认的订单数量从11%降到O。医院收到来自超过500位医生的订单，平均每天有250份。因此，仅此一项，就影响到医院每年超过9万份的订单。 2.六西格玛与项目选择和管理约瑟夫M.朱兰说：“所有的改进在一个一个的项目中发生，而没有其他方式。”组织是通过选择和管理项口来实施六两格玛的。项目管理的一个重要部分即良好的项目选择。这句话对六西格玛项目来说尤其正确。蓬、纽曼及卡瓦纳进行了一次非正式调查，结果发现，最关键、最常见的不当处理的活动是在启动六西格玛中。调查中一致的心答是项目选择。“它实际上是一个相当简单的等式：经过良好选择、定义、改进的项目等同于更好、更快的结果。相反的等式也很简单：选择不好、定义差的项目等同于延期的结果和受挫。” 组织也必须小心，只在需要的地方追求高质量。《财富》最近的一篇文章说，实施六西格玛的企业并不一定增加股票价值。尽管通用电气宣称因为使用了六西格玛，1999年公司节省了20多亿美元。但是其他企业，如惠普，并没有清楚地说明它们投资的价值。为什么不是所有的企业都能从六西格玛中获益呢？因为如果一个组织在生产无人购买的产品，那缺陷最小化是没有任何意义的。如六两格玛的最大倡导者之一米克尔-哈利所说：“我可以转基幽制造六西格玛山羊，但是如果骑术才是市场，那人们仍然会购买四两格玛马。” 如第4章所述的，有几种方法可用于选择项目。然而，什么使一个项目能成为六西格玛项目？第一，在当前和预期绩效之间必须存在质量问题或存在差距。很多项目并不满足第一个标准，如建造房屋，合并两个公司，或为一个新组织提供信息技术基础设施。第二，项目不应该是针对一个显而易见的问题。笫三，解决问题的方法不应当预先确定，并且还没有明显的最优方法。一旦将一个项目选为六西格玛的合适候选项目，本文所述的许多项目管理概念、工具及技术就可以得到应用了。例如，六西格玛项目通常要有商业论证、项目章程、需求文档、进度计划、预算等。六西格玛项目由团队完成，其发起人被称为倡议者。当然还有项目经理，通常称为六西格玛组织中的团队领导。换句话说，六西格玛项目仅仅是关注支持六西格玛哲学的项目类型。它通过以客户为中心、努力最大程度地驱除浪费和提升质量水平来改进财务绩效。 3.六西格玛和统计六西格玛中的一个重要概念是通过降低偏差来提高质量。酲格玛一词的意思是标准差。标准差( standard deviat．on)是指衡量一组分布数据中存在偏差的大小。标准差小意味着数据集群密切围绕在分布的中央位置，数据间的偏差很微小。标准差大意味着数据围绕分布中央散布在两侧，偏差相对较大。统计学家使用希腊符号Q（西格玛）来代表标准差。图8-9提供了一个正态分布(normal distribution)的例子--相对于总体（分析的数据）的均值对称的钟形曲线。在任何正态分布中，总体的68.3%分布在中间的一个标准差（1Q）范围内,总体的95.5%分布在两个标准差(2 Q)范围内，总体的99.7%分布在3个标准差（3 Q)范围内。标准差是一个关键因素，决定了总体中可接受的缺陷单位数。表8-2显示了西格玛、两格玛范围内的总体百分比，以及每百万中有缺陷单位的数量之间的关系。注意图表显示，在单纯的统计术语中，60意味着每百万巾仪有两个有缺陷的单位。然而为什么本章前面所述六西格玛活动的目标是每百万个机会中有3.4个缺陷呢？基于摩托罗拉在20世纪80年代对六西格玛的初始工作，使用六西格玛习惯上是作为一个计分系统，更多考虑的是一个过程中的差异，而非仅仅在短短几个星期或几个月内所收集数据中发现的典型差异。换句话说，时间是决定过程偏差的一个重要因素。表8-3显示了应用于六西格玛项目的六西格玛惯例表。（见由蓬、纽曼及}瓦纳所写的“建议阅读”部分，它详细描述了六西格玛计分体系。）产量(yield)代表了在开发过程中处理正确的单位数目。缺陷(defect)是产品或服务未能满足顾客需求的任何情况。斟为大多数产品或服务有多种客户需求，产生缺陷的机会就增多。例如，假定一个企业正在努力降低客户账单说明书的出错数目。可能因为一个拼错的姓名、错误的地址、错误的服务日期、计算错误等，一个账单说明书上可能会出现好几个错瀑。可能在账单说明书上100个机会中有一个错误发生。六西格玛不是测量每单位或每个账单说明书中失误数目，而是根据机会数目测量出错数目。如你所见，六西格玛惯例表船示，在六西格玛中运作的一个过程意味着每百万个机会中有不多于3.4个缺陷。而今天多数组织使用六西格玛一词的意义会更加宽泛，他们据此描述那些通过更好的业务过程处理，能帮助其实现、保持并最大化商业成功的项目。你可能听说过在电信行业使用的另外一个术语，叫做质量的六个9s(six 9s of quality)。质量的六个9s是一种质量控制措施，等同于在100万个机会中只有一个错误。在电信行业中，这意味着99. 999 9%的服务保证或一年中有30秒停止时间。这一质量水平也是交流电路中的出错数目、系统失败或编码行巾的出错数日所针对的目标。为达到质量的六个9s，需要持续进行测试，发现并消除错误或者太多的冗余以及系统中的支持设备，将总体的系统失败率降到低水平。8.6.3测试许多IT专家把测试看做是临近IT产品开发末期的一个阶段。有些组织不是把各种力量投入到IT项目的合理规划、分析及设计中，而是依靠仅在产品装送前的测试来确保一定程度上的质量。事实上，做测试几乎要贯穿系统开发生命周期的每个阶段，而不仅仅是在组织装送或将产品交付给顾客之前。图8-10显示了描述系统开发生命周期的一个方法。这个例子包括了一个软件开发项目的17个主要任务，显示了它们之间的相互关系。例如，每个项目首先应该启动项目，进行可行性研究，再做项目规划。然后此阁展示了在准备系统的详细要求和细致构架时能够同时开展的一些工作。椭圆形阶段代表了实际的测试或任务，包括测试计划，以确保软件开发项目的质量。图8-10中的一些阶段包括与测试相关的具体工作。 -单元测试(unil test)是测试每一个单个部件（经常是一个程序），以确保它尽可能没有缺陷。单元测试是在集成测试之前进行的。 -集成测试(integration testing)发生在单元测试和系统测试之间，检验功能性分组元素。它保证整个系统的各个部分能集合在一起工作。 -系统测试( system testing)是指作为一个整体来测试整个系统。它关注宏观层面，以保证整个系统能正常工作。 -用户可接受性测试( user acceptance testing)发生在接收系统交付之前，是由最终用户进行的一个独立测试。它关注的是系统对组织的业务适用性，而非技术问题。为帮助提高软件开发项目的质量，对组织来说，重要的是要遵循一套全面、严格的测试方法。系统开发者及测试人员也必须与所有的项目利益相关者建立合作关系，确保系统能满足他们的需要和预期，且确保测试的合理完成。如下面要介绍的，如没能成功地进行合理的测试，就会产生巨大的成本。根据著名的软件质量专家及卡内基梅隆软件工程学院研究员瓦第-汉弗莱所说的，单独测试本身并不总是能够解决软件缺陷问题。他认为传统的编码一测试一修正循环对软件开发来说是不够的。因为编码变得越来越复杂，测试遗漏的缺陷数量也增加了。它不仅成为测试人员的问题，也是付款顾客的问题。汉弗莱说，程序员平均每9行或10行编码中就会有1个缺陷；对于已完成的软件，在完成所有测试后，每千行编码中包含有大约5-6个缺陷。虽然已经有了很多不同的定义，但汉弗莱把软件缺陷(software defect)定义为程序交付前必须改变的任何事情。测试并不足以防止软件缺陷，因为测试一个复杂系统的方法数量巨大。另外，用户也会不断发明使用一个系统的新方法，而这是系统的开发者当初无法考虑到的。所以就某些功能来说，可能从未经过测试，甚至不包括在系统配置中。汉弗莱建议人们重新思考软件的开发过程，以便当你进入软件测试时无潜在缺陷。这意味着开发者必须负责在测试的每个阶段提供正确的编码。汉弗莱讲授了一个开发过程，程序员们可以检查并跟踪他们犯下的各种错误，这样他们就能使用这些数据来改进他们的绩效。他还认为，高层管理者必须让开发者们自主工作，这就是在支持他们。程序员们需要激励和激情去做高质量的工作，并且对他们自己的工作方式能有-定的控制权。8.7 现代质量管理现代质量管理追求顾客满意，更倾向于预防而非检验，并认识到管理对质量所承担的责任。一些著名人士帮助建立了下述定义现代质量管理的理论、工具及技术。这些质量专家的建议可指导许多项目提高质量，并为今天的六西格玛项目打下了基础。本节总结了由戴明、朱兰、克劳斯比、石川馨、田口及费根鲍姆等人所作的主要贡献。8.7.1 戴明和他的14条管理要点爱华德-戴明博士主要因其在日本的质量控制工作而闻名于世。戴明博士在日本政府的邀请下，于第二次世界大战后去了日本，帮助日本企业改进生产率和质量。戴明，一名统计专家及纽约大学的前教授，告诉日本制造商，更高的质量意味着更高的生产率和更低的成本。直到日本制造商开始生产产品，特别是在自动化行业的产品，严重威胁到美国产品的地位时，美国业界才认识到戴明的理论。然后福特汽车公司采用了戴明的质量方法，并使其产品质量和销售都得到大幅度的提高。到20世纪80年代，在看到日本的杰出成就后，一些美国公司开始争先采用戴明的理论，帮助他们在自己的工厂中建立质量改进计划。许多人对戴明奖很熟悉，那是为承诺高质量的组织颁发的一个奖项，还有戴明的质量改进循环：计划、行动、检查、实施。前面所述的多数六西格玛原则都是以戴明创立的计划一行动一检查一实施模型为基础的。戴明的14条管理要点也广为人知，戴明在其著作《走出危机》中总结如下： (1)为提高产品和服务质量创建恒久不变的宗旨。 (2)采纳新的哲学。 (3)停止依靠检验来提高质量。 (4)停止仅基于价格标签做生意的做法。另外，通过与单独一家供应商合作来使成本最小化。 (5)持续、永恒地改进计划、生产和服务的每一过程。 (6)实施在职培训。 (7)采用并建立领导力。 (8)驱除恐惧。 (9)打破部门之间的壁垒。 (10)取消空洞的口号、训词及劳动力目标。 (11)取消劳动定额和管理的数字目标。 (12)取消手艺交流壁垒。去除每年的等级评定制或奖励制。 (13)为每个人设定强有力的教育计划，实施自我提高措施。 (14)公司中的每个人都参与完成这一转型。8.7.2 朱兰和全面质量管理的重要性朱兰，和戴明一样也在指导日本制造商提高生产率，也是美国企业后来才发现他的。他在1974年写了《质量管理手册》的第1版，强调了高层管理参与持续的产品质量改进的重要性。2000年，在他94岁时，朱兰出版了这一著名手册的第5版。他还创建了朱兰三部曲：质量改进、质量计划和质量控制。朱兰强调，制造商对质量的看法和消费者的观点是不同的。制造商通常关注符合规格要求，而消费者关注适用性。现在多数质量的定义都使用适用性这一概念，强调满足规定的或潜在的需求的重要性，而不仅仅是满足明确说明的需求或规格。朱兰建立了质量改进的10个步骤，分别如下： (1)建立改进的必要性和机会的意识。 (2)设定改进的目标。 (3)有组织地达到目标（建立质量委员会，确定问题，选择项目，挑选人员组成团队，委派支持者）。 (4)提供培训。 (5)通过开展项目采解决问题。 (6)报告过程。 (7)表扬。 (8)交流结果。 (9)保持成绩。 (10)每年改进公司的部分规范体系和过程，并保持这一势头。8.7.3 克劳斯比和争取零缺陷菲利普-克劳斯比在1979年出版了《质量是免费的》一书，并因建议组织要争取零缺陷而闻名于世。19他强调低质量的成本应该包括第一次没有做好工作的所有成本，如废弃、返工、工时和机时损失、客户抱怨和销售损失以及保修费用。克劳斯比认为，人们低估了低质量的成本，以致公司为提高质量而花费无数的金钱。克劳斯比创立了质量改进的14个步骤，如下所述： (1)明确管理层是看重质量的。 (2)由每个部门的代表组建质量改进团队。 (3)辨识当前及潜在质量问题所在。 (4)评估质量成本，并说明其作为一个管理工具的用处。 (5)提升所有员工的质量意识，把质量当做每个人的事情。 (6)采取措施改正前面步骤中发现的问题。 (7)为零缺陷计划建立委员会。 (8)训练管理者积极处理其所负责的质量改进部分。 (9)设定一个“零缺陷日”，让所有员工认识到已经出现了变化。 (l0)鼓励个人为自己及小组设定改进目标。 (11)鼓励员工与管理层沟通他们在实现改进目标中所面临的困难。 (12)认可并奖赏参与者。 (13)设立质量委员会，定期沟通。 (14)重复所有过程，确保质量改进活动能持续进行。克劳斯比还在1978年创立了质量管理过程成熟度网格。这一网格可用来表明一个组织对产品可用性／易用性的态度。例如，网格中的第一阶段是无知，此时人们可能认为他们与产品的适用性没用任何瓜葛。最后一个阶段是智慧，此时人们已改变了态度，可用性缺陷预防已成为其运作的一个常规部分。8.7.4 石川馨的质量控制指南石川馨因其在1972年所著的《质量控制指南》而闻名。他创立了质量小组这一概念，开创使用了本章前面所述的因果图。质量小组（quality circles>是由单个公司部门的非监督人员和领导人员组成的小组，他们白发开展活动，研究如何提高他们本部门的工作绩效。石川馨建议日本管理者及员工全部致力于质量工作，但是多数美国企业则将质量责任推托到员工身上。8.7.5 田口和稳健设计方法田口因发明了优化工程试验过程的田口法而出名。在田口法中，关键的概念是质量应该设计到产品中去，而非通过检查建立起来的。质量可以通过就目标值偏差最小化而最好地得到实现。例如，在“开篇案例”中描述的，进入EIS的目标反应时间是一秒半，实际与这个时间有点偏差。《财富》杂志20世纪90年代末的一篇文章讲道：“日本的田口是美国新的质量英雄。”很多企业包括施乐、福特、惠普以及固特异轮胎，最近都已开始使用田口的稳健设计方法，来设计高质量的产品。稳健设计方法( Robust Design method)注重于通过用反复试验代替科学探究来消除缺陷。8.7.6 费根鲍姆与员工质量责任阿诺德V．费根鲍姆在他1983年的著作《全面质量管理：工程与管理》中创立了全面质量控制(TQC)这一概念。他认为质量的责任应由做此工作的人承担。在TQC中，产品质量比生产率更重要。当发生一个质量问题时，应让工人停止生产。8.7.7 马尔科姆-鲍德里奇国家质量奖马尔科姆-鲍德里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）是1987年启动的一项奖励，它奖励通过质量管理达到世界一流竞争力的公司。这一奖项是为纪念马尔科姆-鲍德里奇而创立的。他从1981年就开始担任美国商业部长，直至1987年6月死于一场赛马事故。鲍德里奇是一个质量管理倡导者，他认为质量管理是增强美国企业的财富和长远发展壮大的关键因素。马尔科姆-鲍德里奇国家质量奖由美国总统授予美国的企业--制造业和服务业，不论大的还是小的，以及教育和健康卫生组织。组织必须符合这一奖项的规定，并且在以下7大领域内有杰出的表现：领导、战略规划、以顾客和市场为中心、信息及分析、关注人力资源、过程管理及经营绩效。每年有3个奖项授予以下每个领域：制造业、服务业和小企业，并从1999年开始将教育和健康卫生组织也包括在内。这些奖项是对质量和绩效方面卓越成就的认可，提升了人们将质量视作一个竞争力来源的重要性的意识。这一奖项并不授予具体的产品或服务。8.7.8 ISO标准国际标准化组织(ISO)是由国家标准研究机构与国际化组织、政府、行业、企业及顾客代表合作而成的一个网络。IS0 9000是由ISO制定的一套质量体系标准，它包括3个连续、循环的组成部分：计划、控制和形成质量文档。IS0 9000提供了一个组织为满足其质量认证标准所需要的最低要求。IS0 9000族国际质量管理标准和指南作为建立质量管理体系的基础已在全球享有声望。ISO的网址(www. iso. org)上有许多来自世界各地的企业领导人的推荐书，说明了遵循这些标准的好处。 -马来西亚的一个政府官员认为，为人们普遍接受的IS0 9000标准在提高质量和强化建设良好的工作文化方面做出了重要贡献。IS0 9000导致了更加系统化的质量管理，并为加强公共服务中的质量管理体系提供了一个途径。 -英国的管理者们说，IS0 9000已经成为其组织追求质量改进的坚定基石。它为企业节省了大量成本，为客户满意做出了强有力的贡献。 -一家巴西报纸报道说，遵循IS0 9000标准使其家庭送报服务水平提高了很多，并将抱怨量降低到不超过总运送报纸的0.06%．国际标准化组织还在继续制定标准，以便能为评估软件的进程提供一个框架。一个标准的总目标是激发组织别提高产品质量的兴趣，为评价其软件进程状态提供经证实的、持续的、可靠的方法；也可以使用评价结果作为连续改进活动的一部分，评估并做出相应的改进方案，其成果之一就是可靠的、可预计的和不断改善的软件开发过程。一些质量管理专家的贡献、质量奖项及质量标准是项目质量管理的重要组成部分。1999年项目管理协会自豪地宣布，它们的认证部门是世界上首家获得IS0 9000认证的认证机构，并且《项目管理知识体系指南》已被认定为一个国际性的标准。在项目管理中强调质量管理，有助于确保项目生产出满足客户需要和预期的产品和服务。8.8提高IT项目的质量除了考虑使用质量规划、质量保证及质量控制的一些建议外，在提高IT项目的质量中，还有一些其他的重要事项。强有力的领导，认识质量成本，提供良好的工作场所以加强质量，向着提升组织总体成熟度水平方向而工作，这些都能有助于在软件开发和项目管理中提高质量。8.8.1领导 1945年，朱兰说过：“高层管理者具有质量意识是最重要的。高层管理者如果缺乏诚意和投入，下面的人是不会执行的。朱兰及许多其他质量专家也认为，出现质量问题的重要原因是缺乏领导。” 随着国际化的进一步加剧，消费者的要求越来越高，以合理的价格快速制造优质的产品已成为立足商界的必要条件。有了良好的质量计划，有助于组织保持竞争优势。而为制定和实施有效的质量计划，高层管理者必须做出表率。质量问题在很大程度上与管理有关，而非单纯的技术问题。因此，高层管理者必须负责制定、支持并实施质量计划。摩托罗拉就是一个真正重视质量的高技术企业的优秀代表。领导是帮助摩托罗拉实现其在质量管理和六西格玛中取得巨大成功的因素之一。高层管理者强调提高质量的必要性，并帮助所有员工为达到顾客满意而负责。摩托罗拉长期计划中的战略目标包括像管理新产品或技术那样管理质量改进。高层管理者强调开发和使用质量标准的重要性，提供了诸如员工、培训及客户参与等资源，以帮助改进质量。领导提供了有助于产生高质量的环境。管理层必须公开宣布公司的质量哲学和对质景的决心，实施监测措施，以建立、跟踪质餐水平，并积极地宣传质量的重要性。当每名员工都理解并坚持生产高质量的产品时，高层管理者才算做好质量重要性的宣传促进工作了。8.8.2质量成本质量成本(cost of quality)是一致性成本与不一致性成本之和。一致性(conformance)是指交付符合需求并适合使用的产品。这种成本的例子包括与制定质量计划相关的成本，分析并管理产品需求的成本以及测试的成本。不一致成本(cost of nonconformance)意思是对失败负责或因没有达到预期质量所造成的成本。 RTI国际在2002年的一项研究报告中说，软件病毒每年使美国净损失596亿美元，约占国内生产总值的0.6%。多数损失是由软件用户带来的，其次是开发商和卖主。RTI国际还说明，可以通过改进测试设施来得到更早的和更有效的认证，驱除软件缺陷，并削减这些成本的1/3还多。其他研究也证实了系统每小时的停机时间所引发的成本。例如，顾能公司估汁，计算机网络每小时停机时间成本约为42 000美元。因此，一个超过平均停机时间的企业每年遭受的损失超过700万美元。与质量相关的5个主要成本类型包括： (1)预防成本(prevention cost)：为实现零缺陷或把缺陷控制在可接受范围内所产生的计划编制和项目执行成本。这个类别下的预防措施包括：培训、与质量相关的细节研究，以及有关供应商和分销商的质量调查。回顾成本管理章节（参见第7章）可知，就检查信息系统的缺陷来说，在系统开发生命周期的早期阶段比后期阶段成本要低得多。在完善用户需求方面花费100美元，可以使我们在运行一个大系统之前，发现缺陷，从而节省数百万美元。2000年，(Y2K)事件提供了这类成本的一个很好的例子。如果组织事先决定把1960年、1970年及1980年中所有的日期用4个数字，而非两个数字代表，那就会节省数十亿美元。 (2)评估成本(appraisal cost)：评估项目的过程和产出，确保项目没有差错或者在一个可按受的出错范围内，这些活动所产生的费用就是评估成本。例如，产品的检验和测试、维修检查和测试设备、处理和报告检测数据，这些活动都属于质量的评估成本。 (3)内部故障成本

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