学习目标1.解释成功的项目人力资源管理的重要性，包括当前全球IT职业的状况及其对未来的影响。2.解释项目人力资源管理的定义及其过程。3.通过理解亚伯拉罕-马斯洛、弗雷德里克-赫茨伯格、大卫-麦克利兰和道格拉斯-麦格雷戈等人的激励理论，和汉斯-塞姆海恩和威利蒙的影响工作因素理论，以及史蒂芬-柯雏的个人与团队如何获得成功等理论，总结出人力资源管理关键的概念。4.探讨人力资源计划，并能制定人力资源计划绘制项目组织图、责任分配矩阵和资源柱状图。5.理解项目人员招募的关键因素，并解释资源分配、资源负载和资源平衡等概念。6.利用培训、团队建设活动和奖励体系等方法来促进团队发展。7.解释并利用一些工具和技术来帮助管理项目团队，并总结在管理团队过程中常用的建议。8.描述项目管理软件在项目人力资源管理中的应用。开篇案例 这是IT部门第三次尝试派人来和F-44飞机项目的组长本（Ben）合作共事了。为公司效力了近30年的本以脾气火爆和要求严格而著称。由于升级所需的配件没能准时送达，公司 在F-44升级项目上的损失在不断增加。因为在该项目的合同中规定，如果工期延误，公司需向加拿大政府支付违约金，而其他客户也在威胁要中止合同，另请高就。本把责任权归属于IT部，他们没有让本的部下直接参与F-44升级项目的信息系统开发，导致他们不能更有效地与客户和供应商合作。公司现行信息系统的技术非常落后，仅有少数人熟悉操作。因此，本的团队不得不花费数日，甚至数星期的时间来获得他们所需的资料。 高级程序员艾德-戴维森与内部IT商业顾问莎拉·艾利斯一同参加了一个会议。30岁出头的莎拉凭着其出色的协调合作能力在公司里快速晋升。莎拉的任务是找出F-44飞机项目在IT支持方面所存在的真正问题，并且和本及其团队一起筹划一个解决方案。如果莎拉发现，有必要在信息技术硬件、软件或者员工方面追加更多的投入，她可以写一份业务报告来证明这些投入的必要性。当本和他的3名下属走进会议室时，本把手中的3本书狠狠地摔在桌子上，然后开始向艾德和莎拉大喊大叫，而令艾德更意想不到的是莎拉竞站起来向本反击。9.1 人力资源管理的重要性 许多公司主管都认为“人才是企业最重要的财富”;。组织和项日成功与否就取决于人。大部分项目经理也都一致赞同，如何有效地进行人力资源管理是他们面临的最同难的挑战之一。项目人力资源管理是项目管理的一个重要组成部分，特别是在难以发掘和留住优秀人才的IT领域当中。正确理解当前全球IT职业的状况及其对未来的影响是很关键的。9.1.1 全球IT职业 尽管IT职业市场经历跌宕起伏，人们对硬件、软件、网络和信息技术的开发和维护的需求仍不断增长。IT专业人员的全球职业市场正呈爆炸性增长，同时埘项日经理的需求也在继续增加。下面是根据最近几个调查所得的数据。 《2008年数字地球调查》估计，2008年全球信息通信技术(information and communications technology，ICT)市场的产值将高达3.7万亿美元，在2011年将接近4万亿美元。在2007年和2008年期间，ICT市场的年均增长速度为10. 8%。这份调查报告还发现： -2007年ICT最大的支出部分是通信产品和服务，达到1.9万亿美元，占总支出的57%。 -消费者支出占全球ICT支出的29%，而商业机构和政府的支出占71%。 -ICT开支最高的前十个国家分别是（从高到低排序）：美国、日本、中国、德国、英国、法国、意大利、加拿大和西班牙。2008年，中国的排名跃居德国、英国和法国之前。 -数字地球的数据显示，在ICT支出的三大巨头中，美国将是增长速度最慢的国家。2007-2011年的年均增长率仅有4%。与此同时，亚太地区以及欧洲、非洲和中东地区的年增长率预计分别为10.5%和5%。 2008年，美国IT就业市场在职人数首次超过了400万。与其他行业相比，IT行业失业率较低，仅为2.3%。IT行业对人才的需求很大，一些企业未能如愿获得发展就是因为难以雇用和招聘到所需要的人才。2根据劳工统计局的调查，从现在起到2016年，一些与信息系统( Information System，IS)相关的行业将会跻身全美30个增长最快的行业队伍当中。其中，网络系统／数据通信分析师和计算机软件工程师的排名分别为第一位和第四位。 2007年，弗雷斯特公司的调查发现，对项目经理的需求依然很火，但是供给不足。有26%的IT领导计划雇用项目经理，而59%的领导计划将现有的员工培养为项目经理。相对2002年的调查结果--55%的IT领导认为他们的组织缺少项目管理技能，这些数据变化不大。“不断强调项目管理技能的原因是：IT的商业价值依然取决于其准时且在预算内交付能满足商业需求的项目的能力。IT员工更习惯于扮演的角色是技术人员，而不是项目经理。首席信息官抱怨，教育机构没有在职业培训方面对这些技能给予足够重视。”雇主更愿意雇用有成功的项目管理经历的员工，这样有助于组织获得在相关领域的经验。人力资源经理认为，人际关系技能比信息技术的软技能更重要。 这些研究显著表明，企业不断地需要有技能的IT员工和项目经理来指挥企业的项目。然而随着劳动市场的改变，求职者也需要通过提高自身的工作技能来保持竞争力和灵活性。近几年许多优秀的IT员工失业就是一个深刻的教训。员工们不仅需要建立一个支持系统和资金储备来度过经济困难时期，还要考虑利用自己的技能在不同的丁作和行业中维持生计。谈判和演讲技巧也是找到一份好工作的决定性因素之一。他们需要清楚地知道，作为基层员工他们能为公司带来什么贡献。9.1.2对未来IT人力资源管理的启示 对于企业来说，他们如何宣传自身的人力资源政策是至关重要的。如果人才真的足他们最宝贵的财富，那么无论就业市场怎样变化，企业都必须满足他们的人力资源需求和公司员工的个人需求。如果企业希望成功地完成IT项目，那么就必须明白项目人力资源管理的重要性并注意有效地使用人才。 具有战略眼光的企业正在讨论目前和未来的人力资源需求，如提高福利、重新制定工作时间和激励机制，以及招聘新员工。许多企业已经通过改变他们的福利政策来迎合员工的需要。大部分员工享受企业提供的一些津贴福利，像休闲工作装、灵活的工作时间和培训费赞助。一些企业会提供办公室托儿服务、健身俱乐部折扣优惠或者是承诺增加退休金。谷歌公司向其员工们提供免费美食、即时医疗，以及泳池沐浴SPA、健身房、沙滩排球、足球、电子游戏，桌球、乒乓球、滚轴冰球等娱乐设施，每周还会举行一个TGIF派列(Thank Goodness Its Friday)。当然，谷歌的员工都是出类拔萃的，公司每天都收到1 300份自荐简历。 与IT人力资源管理的长远意义有关的还有，企业对IT专业人员的工作时间要求和业绩奖励。现在人们经常吹嘘他们每周的工作时间少于40小时，或者是每周有几天能在家办公，却隐瞒他们经常加班、没有年假的事实。如果公司能够策划好项目，员工就能免去加班的需要，或者可以清楚地告诉员工，公司不强求加班。许多公司把越来越多的项目外包，如第12章所述的那样，来应付员工们不断变动的需求。 公司也可以建立基于工作绩效而非工作时间的基本奖励制度。如果能在IT工作的多个方面中客观地评定员工的工作绩效，那么员工在什么地方工作和花多跃时间完成工作的问题就无关紧要了。例如，如果技术文档管理员能够每周在家中写出一份高质量文章的话，让他们在家工作比坚持他们必须来上班，并且在两周之内交稿的做法要好得多。客观的工作绩效评定和符合标准的激励机制应该是公司首要考虑的重要因素。 对每个人来说，培养未来IT人才的必要性同样具有重要意义。当在战后婴儿潮时期出生的那一代人退休后，谁来维护今天我们所用的系统？谁继续发明那些应用新兴未知科技的产品和服务？尽管现在大部分青少年早已懂得如何使用计算机、iPod、手机以及其他数码产品，部分学校仍要求全体学生进修电脑培训课程。但现在的儿童学习的，是他们将来用于开发新技术、与全球队伍合作时所需要的技能吗7随着劳动力变得多种多样，妇女和少数民族做好进入IT领域的准备了吗？现在一些大学、政府机构和私人团体已经开始计划聘用更多的妇女和少数民族，让他们加入相关的技术领域。一些公司向在职的父母提供更多的选择，以帮助他们更好地在工作和家庭之问取得平衡。这些努力都会缓解未来IT项目的人力资源需求。9.2什么是项目人力资源管理 项目人力资源管理包含使项目涉及的人员得到最有效利用的全部过程。人力资源管理包括所有项目利益相关者：赞助商、客户、项日团队成员、后勤员工、项目供应商等。项目人力资源管理包括下列四个过程： -制定人力资源计划，包括识别和记录项目角色、责任和汇报关系。这个过程的关键输出是人力资源计划。 -组建项目目队，是指为项目工作找到所需的人员以及对人员进行适当的分配。这个过程的关键输出是项目人员分派、资源日历和项目管理计划的更新。 -建设项目团队，通过提高个人与团队的工作能力来改善项目绩效。对于项目经理来说，团队建设技能是他们经常遇到的一个挑战。这个过程的关键输出是团队绩效评价和企业环境因素的更新。 -管理项目团队，通过跟踪团队成员的表现、激励目队成员、及时提供反馈、解决问题和冲突、协调变化等一系列措施来优化项目绩效。这个过程的关键输出是组织环境因素的更新、组织过程资产的更新、变更请求以及项目管理计划的更新。 图9-1总结了这些过程和输出情况，并表明了它们在特定项目中发生的时间。 有关的人力资源管理概念（如组织、利益相关者和不同的组织结构等）在第2章已作了介绍。本章会展开阐述其中的人力资源管理的部分和介绍其他重要的概念，包括人员管理、资源负载和资源平衡等。同时，你也将会学到怎样利用软件去辅助项目人力资源管理。9.3 管理员工的关键所在 工业心理学家和管理理论家在员工管理这一领域已作了大量的调查研究。他们发现，影响员工如何工作以及工作好坏的社会心理问题包括动机、影响力和权力以及有效性等。本节将回顾： (1)亚伯拉罕。马斯洛、弗雷德里克-赫茨伯格、大卫-麦克利兰和道格拉斯-麦格雷戈等人对激励理论的贡献。 (2)汉斯-塞姆海恩和威利蒙的员工影响因素和减少冲突理论。 (3)项目团队中权力的影响。 (4)史蒂芬-柯维有关如何让员工和团队变得更有效率的理论。 最后，你会了解到一些对项目经理的启示和建议。9.3.1激励理论 心理专家、经理、同事、老师、父母以及当代的大多数人都仍在努力地去钻研什么因素能够激励人，或者为什么人们会乐意做某些事情。内在动机(intrinSic motivation)会驱使人们为满足自身的乐趣而参与某种活动，例如，之所以有人喜欢阅读、写作或者演奏乐器，是因为他能从中获得快乐、满足。外在激励( extrinsic motivation)驱使人们为获得利益或者避免处罚而参加一些活动。例如，其实有些小孩并不喜欢演奏乐器，但他们仍然这样做是因为会有奖励或者避免父母的责备。为什么有人不需要任何外在激励也能按时按质完成工作，有些人却需要在一些额外的外在激励下才能完成工作？为什么你不能让那些能干的人留在家中完成一些简单的工作？人们在继续尝试着回答这些问题。对激励理论有一个基本认识，能够帮助那些不得不与别人一起工作或者相处的人，去了解自己和别人。 1.马斯洛的需求层次理论 亚伯拉罕-马斯洛，一位在20世纪50年代因批判心理学的人性泯灭理论而广受尊敬的心理学家，以创立需求层次理论而闻名。在20世纪的50年代，西格蒙德-弗洛伊德精神分析理论的支持者认为，人类不能主宰命运，他们所有的活动均受到无意识过程的支配，这些意识由原始的性冲动所产生。与此同时，行为主义心理学家发现，人类活动受到环境的限制。马斯洛批判这两种学说不能清楚地认识人类行为的特殊品质：爱情、自尊、归属感、个性表现和创造力。他认为这些特殊的品质确保人类能够做出完全控制他们命运的独立自主的选择。 图9-2是马洛斯需求层次( hierarchy of needs)理论的金字塔基础结构图，用来说明人类的行为是由一系列的需求引起或驱动的。最基本的层次是生理需求，当生理需求得到满足之后，安全需求成为影响行为的主要因素；当安全需求得到满足后，社交需求就会上升至当前的首要需求；每当某个需求层次得到满足之后，需求就会上升到更高一级的层次。需求层次的排序及其在金字塔中的相对位置意义非凡，马斯洛认为每个需求层次得到满足是更高一级需求层次的基础。譬如，如果一个人没有解决自身安全需求的话，是不会考虑如何满足自己的自我实现需求的。当人类遇上洪水或台风等紧急情况下是无暇考虑个人的发展问题的。生存是每个人最基本的动机。当一个特殊的需求得到满足后，它就不再成为一个有效的行为动机了。 在马斯洛需求层次理论中，较低的前4个基本需求层次--生理、安全、社交和尊重需求也称为匮乏性需求。而最高级的自我实现需求则属于成长需求，自我实现的人以问题为中心，对人生充满感激之心，关注个人的发展，有能力去实现个人的成就顶峰。 大多数在IT项目工作的员工能够满足自身的基本生理需求和安全需求。如果有人突然染上急病，或者被解雇而失去工作，生理需求和安全需求就会成为当前的主导需求。为了鼓励项目团队成员积极地工作，项目经理需要明白每个人的激励动机，特别是对于社交、尊重和自我实现需求或者发展的需求。对于新来乍到的团队成员来说，他们最主要的需求是社交需求。为了满足他们这一需求，一些公司会为新员工组织聚会和社交活动。但其他项目成员可能会因为这些活动而减少了用于陪伴朋友和家人或者是进修的私人时间。 马斯洛需求层次理论传递了希望和成长，人们能通过工作来控制自己的命运和遵从本能努力地满足越来越高的需求。成功的项目经理懂得他们必须专注于实现项目目标，但他们也知道，满足同队成员的个人目标和需求能够产生积极的动力，促进团队发挥最大的作用。 2.赫茨伯格的激励一保健因素理论 弗雷德里克-赫茨伯格最著名的理论是在考虑工作激励时区别出来了激励因素和保健因素。他把影响工作满意的因素称为激励因素，把导致不满的因素称为保健因素。“保健”一词用于这些因素被认为只是用来避免产生不满，而又并不能提供满意感的维持因素。 作为西储大学( Case Westem University)心理系主任的赫茨伯格在1966年出版了《工作和人性》，在1968年于哈佛商业评论发表了著名的《再论如何激励员工》。赫茨伯格在1 685名雇员的满意度调查巾分析了影响生产率的因素。当时流行的理念是更高的薪水、更严的监管和更活跃的工作环境能带来更好的工作成果。但根据赫茨伯格的理论，如果没有这些保健因素会导致不满，但有了这些因素，也不会激发员工去做更多的工作。现在，专业人员也期望雇主能向他们提供健康福利、培训，或者是配备用于工作的电脑或其他设备，让他们好好地工作。赫茨伯格发现，个人的工作成就感、工作得到的认可和赞誉能够激励员工的工作热情。而他所总结的激励因素包括工作成就感、工作认可和赞誉、工作本身的内容、丁作的责任感、晋升机会和发展机会等，见表9-l。 赫茨伯格在他的书和文章中讲述了为什么使用正面的因素，如减少工作消耗时间、不断增加薪水、给予附加福利、提供人际关系技能和灵活性的培训等，都不会激发员工的工作热情。他认为，人总想能够发挥自己的创造性和加入到具有挑战性的项目中来实现自我。他们需要在马斯洛需求层次理论中所提到的成长和晋升需求等激励因素。工作成就感、工作认可和荣誉、责任心、工作晋升机会和成长等因素能产生工作满意感，同样也是工作的动机。 3.麦克利兰的后天需要论 大卫-麦克利兰认为，个人的特定需求是通过后天培养或者是跃期学习、由生活经验形成的。获取需求理论包括成就需求、亲和需求、权力需求。一般情况下，有一种或者两种需求占个人需求的主要地位。 -成就需求：高成就需求者的人总是渴望成就，努力避开低风险和高风险来增加机会，去做他们认为值得去他的事情。成就需求者需要定期得到反馈，并且常选择自己单干，或与其他高成就需求者合作。经理应给予高成就需求者一些有着适当目标的有挑战性的项目。他们应该经常得到工作表现的反馈，尽管薪水不是激励他们的一个重要因素，但这是一个有效的反馈方式。 -亲和需求：对人际关系有高要求的人渴望与他人建立和睦的关系，以及能被周围的人所接受。他们倾向于遵守所在工作团队的规范，并且更喜欢包含经常性相互交流的工作。项目经理应尝试增加一些共同合作的环境来迎合高亲和需求者的要求。 -权力需求：高权力需求者不仅渴望得到个人权力，也想得到公共权力。需要个人权力的人总想指挥其他人，喜欢展示自己的领导才能。而需要公共权力或者社会权力的人总想组织带领其他人来促进组织目标的实现。应该向这些寻求公共权力或者社会权力的人提供管理他人的机会，强调实现组织目标的重要性。 主题统觉测验(thematic apperception test，TAT)是一个根据麦克利兰理论分类来评估不同个人需求的工具。主题统觉测验是让被测者看一系列隐晦的图片，然后让他们为每张图片创作一个内容生动、丰富的故事，假定被测者的需求就反映在故事当中。 4.麦格雷戈的X理论和Y理论 道格拉斯-麦格雷戈(Douglas McGregor)是人际关系学派中一位相当著名的管理学家，并以其“X理论和Y理论”最为著名。麦格雷戈在研究中发现，尽管许多经理滔滔不绝地说出合理的想法，但他们仍然遵从一系列关于员工激励的假设理论，麦格雷戈称其为X理论（有时把它归属于古典系统理论），这些研究记载于他1960年出版的《企业的人性方面》。信奉X理论的人认为，员工不喜欢并且设法逃避工作，为了使员工充分发挥工作效果来完成目标，经理必须进行强制监督、威胁并制定多种控制制度。他们认为普通的员丁宁愿接受指挥而不愿承担责任，缺乏上进心，安于现状。调查清楚表明，这些假设都不是有根有据的。麦格雷戈提出关于人行为的另外一系列的假设，称其为Y理论（有时把它归到人际关系理论当中）。信奉Y理论的人则认为，人非天生懒惰和不喜欢工作，只是有时候需要放松和休息。最重要的奖励应是如马斯洛所说的，满足他们的尊重和自我实现需求。麦格雷戈强烈建议经理在Y理论的指导下制定激励员工计划。 1981年，威廉-大内在其《Z理论--美国企业界怎样迎接日本的挑战》-;一书中介绍了一种新的管理方法：Z理论。这个理论参考了日本企业激励员工的理念，强调的是信任、质量、集体决策和文化价值。不同于X理论和Y理论强调管理者怎样看待员工，Z理论着重的是员工怎样看待管理者。Z理论的研究者认为，应该相信员工们能最大限度地发挥能力去做好他们的工作，只要他们相信管理者能支持他们并为他们谋福利。Z理论强调工作轮换、拓展技能、一般化而非专门化，以及员工继续培训的需求。9.3.2塞姆海恩和威利蒙的影响力和权力理论 许多在项目中工作的人不会直接向项日经理汇报，而通常情况下，项目经理对应该向其汇报的项目人员没有控制力。例如，人们可以自由地转换工作，如果他们分配到的是白己并不喜欢的工作，大多数员工会选择退出、转投到其他部门或项目。塞姆海恩和威利蒙通过调查项目经理处理员工关系的方法，以及这些方法与项目成功之间的关系，找到了9种项目经理可用的影响基础。 (1)权威：在等级制度下发布命令的合法权力。 (2)指派：项目经理可影响员工日后工作指派内容的能力。 (3)预算：项目经理可授权某人自由支配资金的能力。 (4)升迁：提拔员工的能力。 (5)金钱：增加员工薪水和改善福利的能力。 (6)惩罚：项目经理可给予员工惩罚或者免除其受罚的能力。 (7)工作挑战：利用员工执行某项特定任务的兴趣而指派该项工作的能力，以此作为激励因素。 (8)专业：项目经理所拥有的，并且为其他人十分看重的知识。 (9)友谊：在项目经理与其他人员之间建立友好关系的能力。 高层管理者将权力授给项目经理，但在项目经理的职位上，指派、预算、升迁、资金和惩罚等影响力并不是与生俱来的，不像权威是职位的一部分，项目经理不会自动获得这些影响力。别人的看法对验证这蝤影响基础的有用性非常重要。例如，任何经理都能通过提供挑战性的工作来影响员工。提供或者取消挑战性工作的权力不是项目经理的特殊能力。此外，项目经理一定要赢得在专业和友谊方面上的影响力。 塞姆海恩和威利蒙发现，如果项目经理过于依赖使用权威、金钱或惩罚来对下属施加影响力的话，那可能导致项目失败。当项目经理能善用工作挑战和专业能力来影响下属时，项目成功的机会将大大增加。通过工作挑战影响员工的效能，与马斯洛和赫茨伯格在激励理论上的研究结果是一致的。作为一种影响员工的方法，专业能力对涉及特殊知识的项目意义重大，特别是在大多数IT项目当中。 影响力与权力这一主题也有关系。权力(power)是一种影响行为的潜在能力，可驱使人们去做他们不愿意去做的事。权力比影响力有更丰富的含义，特别是它经常用来强迫人们去改变他们的行为。在法兰斯和瑞文的著名研究《社会权力基础》一书中，列出了权力的5种主要类型。 -强制权力( coercive power)：包括使用处罚、威胁或者其他惩罚方法驱使人们去做他们不愿意去做的事情。这种权力类型与塞姆海恩和威利蒙的影响力分类中的惩罚相似。例如，一个项目经理能够以辞退员工或者与承包商解除关系为由，威胁他们去改变他们的行为。如果项目经理真的拥有辞退员工的权力，他会坚持一直使用这个威胁。话说回来，滥用惩罚的影响力会导致项目失败，但强制权力仍然是制止消极行为的非常有效的方法。例如，为防止学生故意迟交作业，老师会在他的教学大纲里规定迟交作业的惩罚内容。这样一来，每天迟交作业的学生人数减少了20%。 -合法权力( Iegitimate power)：是指通过职位赋予的权力去指挥员工做事。这种权利类型类似于影响的权威基础。如果高层管理赋予项目经理组织的权力，项目经理就能在一些场合下使用合法的权力。他们能够在项目团队不参与的情况下做出关键决策。值得注意的是，过分强调合法权力或权威也会导致项目失败。 -专家权力(expert power)：是指使用个人知识和专业能力去改变人们的行为。如果人们意识到项目经理是某些方面的专家，他们会遵从项目经理的指挥。例如，如果一个项目经理是信息技术供应和产品方面的专家，他的项目团队会更倾向于在怎样与商家及其产品打交道的方面时遵从项目经理的意见。 -奖励权力( reward power)：是指用奖励鼓励人们去工作。奖励包括金钱、地位、表彰、晋升、特殊的工作分配待遇或者其他奖励方式。许多激励理论家认为，只有几种特定的奖励，如工作挑战、成就感和工作认可，才能真正激发员工改变行为或者努力去工作。 -参照权力( referent power)：来自个人自身的魅力。人们把某人作为学习、参照的榜样，那就赋予了他参照权力，并且高度尊重他，愿意遵照他们所尊重的人所说的去做。像马丁-路德-金、小约翰-肯尼迪和比尔-克林顿等人就拥有参照权力，几乎没有人天生就拥有在参照权力之下的领导能力。 对于项目经理来说，理解哪种类型的影响力和权力适合在哪些场合情况下使用是相当必要的。新上任的项目经理通常过分强调他们的职位--他们的合法权力或者是权威影响力，特别是在处理项日固队成员或者支援人员的相关问题时。他们也常常忽略奖励权力和工作挑战影响力的重要性。人们往往更尊重能用挑战性工作激励自己和在做好工作时给予肯定的项目经理。项目经理要理解影响力和权力的这些基本概念，并且加以应用，以发挥自己或项目团队的优势。9.3.3柯维和提高有效性 《高效人士的七个习惯》的作者史蒂芬-柯维在马斯洛、赫茨伯格及其他人的工作成果的基础上，总结出一个能促进个人和团队提高有效性的方法。柯维的前3位成功人士的习惯分别是积极主动、以终为始和要事第一，这些能帮助人们实现独立自主，战胜自我。当实现独立自主的目标后，人们遵照另外的3种习惯--双赢思维、知彼知已、统合综效（svnergv，统合综效的概念也可理解为协同，是指获得1+1>2的效果）。 最后，每个人都能做到柯维的第7个习惯--不断更新，去发展和更新他们的身体、精神、心智和社交或感情人格。 项目经理可以通过实践柯维的7种习惯去提高项目的有效性。 (1)积极主动。柯维电与马斯洛一样，相信人有能力去保持积极主动的心态，并且在不同场合选择不同的反应。项目经理一定要保持积极主动的心态，亲身参与并计划好如何应对项目问题和不可避免的变故。他们也可以鼓励他们的团队成员在进行项目活动的过程中保持积极主动的心态。 (2)以终为始。柯维认为，人们看重他们自身的价值、他们真正要做的是什么和怎样做才能名留史册。他建议写一份使命宣言去帮助养成这个习惯。许多组织和项目都有自己的使命宣言去引导他们集中精力去实现他们的主要目标。 (3)要事第一。柯维创建了一个时间管理系统和矩阵来帮助人们对他们的时间进行优先排序。他还认为，大部分人需要把时间用在重要的事情上，而不是紧急的事情。重要但不紧急的活动包括做计划、阅读文件和履行职责等。项目经理要在重要但不紧急的活动上花很多时间，如制定不同的项目计划，和主要的项目利益相关者建立好关系，以及指导项目团队的成员等。项目经理同样需要避免变成消防员——把精力都花在处理重要而又紧急的事情上。 (4)双赢思维。柯维提出了一些协作模式，而双赢思维在大部分情况下都是最好的选择。当你使用双赢模式时，存在潜在冲突的双方就会一起工作，开创一个让大家都成为赢家的新局面。项目经理应该力争在决策过程中使用双赢的方法，但有时候，特别是在竞争的情况下，那就一定要争高下。 (5)知己知彼。移情倾听(empathic listening)就是设身处地去聆听。这个比积极的聆听更有效，因为你忘记了自己的立场，而是站在对方的角度将心比心的去理解对方。要想真正地了解别人，必须要先学会关注别人。当你实践移情倾听的时候，可以尝试用双向沟通的方法。这个习惯对项目经理来说非常重要，因为他们要知道项目利益相关者真正的需要和期望。 (6)统合综效。在项目中，项目团队是通过团队协作来开发设计产品的，这比通过个人努力得到成果更有效率。柯维同时也强调在协作过程中重视他人的差异的重要性。在许多高科技项目中，协作是必不可少的。事实上，一些IT项目取得重大突破都离不开团队协作。例如，特雷西-基德在其普利策得奖著作《新机器的灵魂》巾记录了在20世纪70年代里，Data Ceneral公司的研究人员团队通过协同努力研发出了新型的32位小型计算机。 (7)不断更新。当你养成不断更新的习惯时，你会花时间不断改善你的身体状况、精神、心智和社交关系。这种自我更新可使人避免江郎才尽。项目经理一定要确保他和他的团队花时间去接受再教育、再充电，以及通过偶尔放松来避免精疲力竭。 《在项目管理中实现柯维的七个习惯》的作者道格拉斯-罗斯把柯维的7种习惯联系到项目管理当中。他认为第5种习惯--知己知彼能区分出项目经理的好与差。人们有一种仅留意自己的事情，而不会首先尝试了解别人观点的倾向。移情倾听能帮助项目经理及其团队成员弄清到底是什么在激励着不同的人。弄清项目关键利益相关者和客户的激励因素可能意味着成功和失败的项目的差异。一日项目经理和团队成员开始实践移情倾听，那他们就能有效地进行沟通和在一起工作，并更有效地解决问题。 在你实践移情倾听之前，首先要让别人乐意与你交谈。在许多情况下，在他们真心与你交谈前，你必须要建立起彼此间的融洽关系。融洽关系(rapport)是一种协调的、相似的、一致性的或者说亲密的关系。没有融洽的关系，人们难以进行沟通。例如，在“开篇案例”中，即使艾德和莎拉乐意聆听，但本并没打算跟信息技术部门的人进行交流。本因为缺少信息技术部门的支持而生气着急，不准任何人向他提起那个部门。在莎拉开始与本进行沟通交流之前，她需要先建立起一种融洽的关系。 有一种技巧叫镜像法( mirroring)，经常用在建立关系上。镜像法是指做出与某个人的某种行为相似的行为。人们倾向于喜欢行为与自己行为相似的人，而且镜像法能让人看到其他人的特点，同时也能够有助于对方认识到他们的行为是否不当。像这个案例，你可以模仿某人的声调、节拍、呼吸、动作或者是肢体语言。当本开始向莎拉大喊大叫时，莎拉迅速决定模仿他的声调、节拍和肢体语言，她站起来冲着本反击。这个行动可令本意识到他自己在干什么，也让他开始注意和尊重这个来自IT部门的同事。当本的愤怒平息之后，他开始与对方交流自己的需求。在大多数情况下，是没必要使用这种极端方法的，而且必须小心谨慎地进行模仿。如果方法不对或者对象不合适，会导致非常严重的后果（这是个真实的例子，这位作家的原型叫Sarah）。 回顾一下让客户参与IT项目的重要性吧。对于组织来说，想要IT项目管理真正取得成效，就一定要让信息系统的使用者和开发者一起一工作。当业务专家和IT人员开展合作时，组织能在IT项目中做出更好的决策，这是大家已取得广泛共识的。我们更知道，这说起来容易，做起来难。许多公司已经非常成功地将信息和业务部门融合在一起，但也有很多公司继续在为这个问题伤透脑筋。 在所有项目进程中，理解和关注激励、影响、权力和提高效能这些概念非常重要。记住项目是在特定的组织环境下运作的，这同样很重要。要在特定的组织和特定的项目里，面对参差不齐的人员来实践这些理论，这就是挑战。 正如你能看到的那样，与激励、影响、权力和效能等相关的，还有很多重要的与项目管理相关的话题。项目是为人而做，由人完成的，所以项目经理和团队成员明白和实践与这些话题有关的关键概念非常重要。记住，每个人都乐意与自己喜欢和尊重的人在一起工作。因此请尊重别人，不分地位高低。对于担任支援角色的人尤其要这样，例如行政助理、警卫人员或者是清洁工人。你永远不知道你在项目的哪个关键时刻会需要他们的帮助。9.4制定人力资源计划 制定项目的人力资源计划，需要识别和记录项目角色、责任和汇报关系。人力资源计划通常包括项目组织结构图，详细描述项目角色、责任及人员配置计划等信息。 为了确保项目的成功，在制定项目的组织结构图或人力资源计划的各组成部分之前，高层管理者和项目经理一定要识别出该项目究竟需要哪些类型的人员。如果成功的关键在于找到最好的Java程序员，那这一定要在组织计划中反映出来。如果成功的关键在于拥有一名出类拔萃的项目经理和受公司员工尊重的团队领导，那就需要相应的人力资源计划予以支持。9.4.1项目组织结构图 我们在第2章提到过，IT项目本身就意味着项目团队成员会来自不同的背景和拥有多样的工作技巧。管理这样由形形色色人员组成的团队非常困难，所以有一个清晰、明确的项目组织结构非常重要。在识别出重要的技能和为项目配置好所需的各种人员后，项目经理应该和高层管理、项目团队成员一起制定项目的组织结构图。图9-3提供了一个大型IT项目的组织结构图的例子。你会注意到，项目人员包括一名项目副经理、子项目经理和团队成员。项目副经理( deputy pro-ject manager)就像是副总统，在项目经理离开期间接替其工作或者在需要时支持工作。子项目经理(subproject manager)负责管理从大项目中分解出来的子项目。子项目经理通常把精力放在大型项目的软件和硬件部分上。图9-3是一个典型的大型项目组织结构图。在众多员工参与项目的情况下，清楚的规定和明确的项目分工是必不可少的。规模较小的IT项目通常不会配备项目副经理和子项目经理，只有小组领导直接向项目经理汇报。 除了为项目制定组织结构图以外，工作解释和分配的步骤同样重要。图9-4提供了一个解释和分配工作的框架步骤。这个阶段分为4步： (1)确定项目需求。 (2)定义怎样为之完成工作。 (3)把工作分解成易于管理的要素。 (4)分配工作职责。 工作的解释和分配应在项目提出和启动阶段予以完成。值得注意的是，这个过程是反复进行的，就是说这个过程不能一蹴而就。通常，需求建议书(RFP)或者起草的合同为定义和确定工作要求提供了基础，这些会写进最终的合同并作为技术基准。如果没有需求建议书，则如第5章中所述的，由内部项目章程和范围说明书来为定义和确定工作要求提供基础。项目团队领导会决定开展工作所采用的技术方法。那么应该是用产品导向原则还是项目阶段原则来分解工作？项目团队会否外包某些工作，或者分包某些子项目给其他公司？一旦项目团队领导决定采用哪种技术方法后，他们会做出一个工作分解结构来确定一些可管理的因素（参见第5章），然后通过进行活动定义来解释项目工作，包括在进一步的工作分解结构(WBS)上的每个活动（参见第6章）。最后一步就是分配工作任务。 一旦项目经理和他的项曰团队将工作分解成可管理的单元，那就可以把工作分配给下属的各个单位。项目经理通常把工作适合在哪个组织完成当成工作分配的依据，并且利用一个组织分解结构图来概括这一过程。组织分解结构(organizational breakdown slructure，OBS)是显示组织中各团队单位所负责的项目工作的一种特殊的组织结构图。工作分解结构可以建立在整体组织结构图的基础上，然后在公司部门的特定单位或分包公司的单位基础上再进行细分。例如，组织分解结构上应包括软件开发部门、硬件开发部门、培训部门等分类。9.4.2责任分配矩阵 在构建完一个组织分解结构后，项目经理会把精力转移到建立个人责任分配矩阵上来。所谓的责任分配矩阵（responsibility assignment matrix，RAM）是用矩阵表格形式表示工作分解结构巾工作细目，以及组织分解结构的工作绩效所对应的个人责任。图9-5是一个责任分配矩阵的例子。责任分配矩阵根据要求的细致程度把工作分配到相关的责任和执行组织、团队或者个人。对于小型项目来说，将工作分解结构的活动分配到个人的做法更有效；而对于超大型项目来说，更有效的做法是把丁作分配到组织的单位或团队之中。 责任分配矩阵除了可以用来分配细分的工作活动外，还可以用于定义项目的通用角色和责任，这种责任分配矩阵包括了项目利益相关者这一角色。图9-6解释了项目利益相关者是负责人还是项目的参与者，是否需要他们投入、审核项目，还是只参与项目的部分活动。RAM是一个简单而有效的工具，能帮助项目经理传达项目重要利益相关者关于项目的角色与期望的信息。 一些组织利用RACI图（RACI charts）来表达项目利益相关者的角色，“职责”(Responsi-bility，负责执行任务的角色)，“负责”(Ac-countability，签署或有权签署任务的角色)，“咨询”（ConsuItaLion，为任务提供咨询或建议的角色），“知情”（Informed，即时被告知任务动态／结果的人）。见表9-2，一个RACI模型以项目的任务为竖轴，以个人或团队为横轴，每个交叉单元包含一个R、A、C或I，每个任务能同时填入多个R、C或I，但只能填一个A，用来明确每项任务该由哪个人或哪个团体负责。例如，修理工的职责是修车，而店主负责保证维修顺利完成。注意有些人把职责和负责的概念混淆了。9.4.3人员配置管理计划和资源柱状图 另一个人力资源计划的输出是人员配置管理计划。人员配置管理计划(staffing management plan)描述了人员在什么时候、以什么方式进入和离开项目团队。如第4章所说，这通常是项目管理计划的一个部分。它的细致程度因项目类型的不同而有所不同。例如，如果一个IT项目计划平均一年需要100名员工，人员配置管理计划就会清楚列出项目所需要的各种工作人员，如Ja-va程序员、商业分析师、技术编辑等，还会列出每种工作人员每个月所需要的数量，以及规定如何获得、培训、奖励这些人员，和完成项目后如何重新分配工作等。以上这些问题都充分迎合了项目、雇主和组织的需要。对在哪里 高层经理已经意识到，他们必须在人力资源方面花费大量投入来吸引求职者、屉用员工和保留骨干员工。除了为IT职工提供技术培训外，一些舟司会重点在项目管理培训上加大投入，为职工提供成为项目经理的机会。 例如，Hewlett Packard公司在1997年只雇用了6名项目管理专业人员(project manage-ment professional，PMP)，而到了2004年8月，它已经雇用超过1 500名项目管理专业人员，并将每年增加500人以上。侣惠普公司甚至在PMI的Project Network杂志上投放了一个强调他们保证对项目经理予以重用的广告。在惠普公司，一张PMP证书便是一种通行证。我们把重点放在项目管理认证上的主要原因是关注客户：我们必须确保我们聘用的是最好的项目经理，不同国家和企业客户问我们。你们拥有什么样的项目经理7他们拥有哪些资格证书？我们能够回答说，我们的大多数项目经理都通过了认证，惠普公司重视他们的资格证书。我们拥有4种层次的项目经理，必须拥有PMP证书才能晋升为前3种层次的项目经理。 IBM全球商业服务组织提供了许多职业成功的建议，有一条就是专注于项目管理。当大部分咨询公司只提供一种晋升领导位置的途径时，IBM已经有4种晋升途径供属下的员工根据自身在一个或多个领域的实力和兴趣去选择。这4种途径包括： 合伙人--客户管理、实践开发、合同销售和交付。 销售主管--客户关系和销售。 物流主管--项目管理。 杰出的工程师--技术能力。 人员配置管理计划通常包含一个表示项目进行过程中每个阶段分配的资源数量的资源柱状图(resource histo~am)。图9-7是一个工期为6个月的IT项目可能用到的柱状图。注意，柱状代表每个领域--经理、商业分析员、程序员和技术编辑，所需要的员工数量，通过叠加方柱就能得出每个月所需的员工总数。在确定项目人员需求后，项目人力资源管理的下一步就是获得所需的人员，然后组建项目团队。 在20世纪90年代末期，IT就业市场竞争异常激烈。当时是卖方市场，而且在有实力、有经验的IT专业人员不断减少的情况下，公司之间的竞争相当残酷。在21世纪初期，IT就业市场状况急剧下滑，导致雇主很难招聘到员工。今天，许多组织面临IT人员短缺的情况。在不考虑当前就业市场的情况下，招募到出色的IT专业人员至关重要。有种说法是，项目经理是团队中最出色的人，但在招募工作上却差强人意。除了招募团队成员外，在恰当的时间里分配恰当的员工类型和人数同样重要。本节集中讨论几个组建项目团队的关键话题：资源分配、资源负荷和资源平衡。9.5.1资源分配 在完成人员配置管理计划后，项目经理会与组织内的其他相关人员一起分配合适的员工进入项目当中，或者增添额外的人员以满足项目的人员需求。影响力广泛、谈判技巧一流的项目经理擅长于让内部员工参与到项目当中。然而，组织必须确保分配到项目中的员工必须符合他们的技能和组织的需求。这个阶段的关键输出是项目人员配置、资源的有效性信息和人员配置管理计划的更新。许多项目团队发现，创建一个项目团队目录也是一个好方法。 一个在人员组建方面做得出色的组织必然有一份好的人员配置计划。这些计划描述了组织目前拥有的各类人员及其数量，以及基于当前和即将开展的项目活动所需要的人员类型和数量。制作一个完整、准确的雇员技能详细目录是人员配置计划的一个重要组成部分。如果在目前，员工技能的组合和组织需求之间有错位，那么项目经理就要和高层管理、人力资源经理和组织中的其他相关人员一起去处理人员配置和培训的需求问题。 制定一个完善的招募承包商和新雇员的步骤、程序同样重要。因为人力资源部门负责招收员工，项目经理需要与人力资源经理去解决在招聘合适人员的过程中出现的问题。要优先解决人员保留的问题，特别是信息技术专业人员的问题。 为了雇用和保留IT员工，一个颇具创新性的方法是，鼓励现有员工去帮助招聘和保留员工。例如，一些咨询公司请员工帮助公司招聘新员工，这些新员工每工作l小时，公司就向帮助招入这个新员工的老员工支付1美元。这种方法既促使现有员工帮助吸收新员工，也为保留这些现有员工和新员工提供了动力。另外一种方法是，一些公司通过提供满足个人需求的福利去吸引和保留IT专业人员。例如有些人希望每周工作4天或者选择在家工作几天。鉴于目前招到好的IT专业人员越来越困难，组织在处理这个问题上已变得更有创造力且更具前瞻性。 一些组织、出版社和网站解决了招聘或保留员工的需求问题。例如，在CIO的《2006年年中人员升级报告》中提到，IT领导者把查找、招募、保留拥有组织所需技能的员丁作为他们人员配置工作的首要内容。在美国境内，计算机科学和工程项目的录用数量连续5年直线下降，到2010年有1/3的美国工人年纪超过50岁。CIO的研究人员建议组织重新思考招聘方法，并积极地去招聘、保留IT人才。例如，如果所需的IT雇员要求拥有出色的业务和沟通技巧，那企业不应陔太过注重其技术能力。一个公司可能要求应征者当场进行一个简短的演讲来表现他的沟通能力如何，以及对业务的理解。同样，企业在谈判遇到分歧时电应注重灵活性。Hudson Highland公司发表的“2006福利薪酬报告”称，l/3的IT员工说，他们更重视灵活的工作时间表，而不是其他的非传统的利益。Hudson Highland公司的薪酬福利总监佩格-布肯洛斯(Peg Buchenroth)表示：“为了更好地平衡工作和生活，雇员们愿意放弃额外的奖金。” 在就招聘和保留员丁进行决策时，学习同行业领头公司的经验，充分考虑员工与企业各自的需要是非常重要的。同时还要为项目团队成员提供一个成长的环境--他们大多是在一个虚拟的环境中工作。参考管理项目团队的章节，找到与虚拟团队成员一起共事的相关建议。9.5.2资源负荷 本书的第6章曾介绍了如何用网络图来管理项目的进度。在排进度的过程中，一个同有的问题或危险是，人们常常并不关注资源的利用和有效性问题（因此才有了如第6章所说的关键链进度计划的开发）。项目进度安排首先着重的是时间，而不是时间和包括员工在内的资源两者并重。判断项目经理成功与否的一个重要方法是，他如何能在绩效、时间和成本三者之间找到平衡点。在紧急时刻，在不增加或稍加成本的情况下，有可能会为项目投入额外资源--例如额外的人员配置。然而在大多数情况下，平衡绩效、时间、成本三者会给企业带来额外的开支。项目经理的目标是在不增加开支、不延长时间的情况下完成项目，而实现这个目标的关键是有效地管理项目的人力资源。 一旦将员工分配到项目当中，项目经理有两种最有效的利用项目人员的方法：资源负荷和资源平衡。资源负荷(resource loading)是指在特定时期所需要人员的数量。资源负荷能帮助项目经理总体上了解项目所需的企业资源和对个人的时间要求。项目经理经常使用如图9-7所示的柱状图来描绘出资源负荷在每个时期的不同变化。柱状图在确定人员配置要求或者判断人员配置问题上可发挥很大的作用。 一个资源柱形图同样能表示什么时候一部分人或整个团队的工作超出了预计。资源过载(overallocation)意味着在给定时间分配给工作的资源超出了可支配资源。例如，图9-8中用微软的ProjecI软件创建了一个简单的资源柱状图。这个柱状图表明了乔·富兰克林(Joe Franklin)每周分配到的项目工作。纵轴的百分数代表乔每周分配给他的时间。上方的横轴代表日期。注意，乔·法兰克林在大部分时问里都是资源过载。例如在3、4月的大部分时间和5月的一部分时间，乔分配到的工作是他可用时间的300%。如果Joe每天按标准工作8小时，这意味着他必须一天工作24小时才能完成项目的配置要求。许多人没有恰当地使用项目管理软件中的项日工作分配功能。参见附录A可了解Project 2007更详细的信息。9.5.3资源平衡 资源平衡(resource leveling)是通过推迟任务来化解资源冲突的一种方法。它也是一种网络分析形式，其中资源管理问题以影响着时间进度的决策（开始日期和结束日期）。资源平衡的主要目的是创建一个更平稳的资源分配和使用。项目经理检查网络图中哪些地方存在松弛或浮动时间，并找出哪里存在资源冲突。例如，有时候可以通过推迟非关键任务来消除资源过载分配，而又不会造成进度的延误。在其他情况下，你可能需要推迟项目完成日期来减少或者消除资源过载分配的情况。阅读附录A可了解在Project 2007中如何运用这些方法来平衡资源。你也可以参考关键链进度计划(critical chain scheduling)，看看如何利用资源平衡来解决资源限制的问题（参见第6章）。 资源过载是一种资源冲突的类型。如果有某种资源过载了，项目经理可以修改进度表来消除资源过载分配的情况。如果部分资源未能充分利用，则可以相应地修改进度表来增加资源的利用率。资源平衡的目标是通过在允许松动的余地情况下渊整任务，把每个时期的资源负荷变化降到最低。 图9-9是一个简单的资源平衡例子。图上方的网络图表示活动A、B、C可以同时启动；活动A持续2天、需要2个人去完成；活动B的丁期为5天，需要4个人来完成；活动C为期3天，需要3个人来完成。图左下方的柱状图显示3个活动同时启动所形成的资源利用率。图右下方的柱状图，则表示活动C在最大限度地推迟2天时的资源利用率。注意，该柱状图是平缓的或水平的，就是说力图让这些长方形（即活动）占用的面积是最小的（表示用最短的时间和最少的人员来完成这些活动）。它就像经典的电子游戏俄罗斯方块，尽可能地保持方块的高度来赢得分数，得分最多的胜出。当资源呈现平坦状时，它的利用率达到最大化。 资源平衡有几个好处。首先是当资源更持续地得到使用时，它们只需要较少的管理。例如，管理一位在3个月中每周安排工作20小时的临时项目成员，比管理同一位一周安排工作l0小时的人要容易，依此类推。 其次，资源平衡让项目经理在使用承包商或者其他昂贵的资源时，可以利用JIT(just-in-time)的库存策略。例如，项目经理也许会想平衡与某工作相关的资源，这项工作必须由特别的承包商或者测试顾问来完成。这种平衡可能允许项目利用4名外部顾问全职去做4个月的测试，而不是用更多的时间、更多的人手来分解工作，通常后者代价更高。在第6章提到过，资源紧张时可通过赶工和快速跟进来加快项目进度。 再者，资源平衡还能减少项目人事和会计部门的问题。增加或减少劳动力和特殊人力资源通常会产生额外的工作并造成混乱。例如，如果一个在某方面有专长的人在项目中只分配他每周工作两天，而另一个他们需要共事的人却没有分配到同样天数的工作时间。财务部在项目中会抱怨，承包商要求的费用很高，却每周工作不到20个小时。财务人员会提醒项目经理，尽量要把费用压得更低。 最后，资源平衡会提高员工士气。员工喜欢稳定的工作。如果员工不知道每周，甚至每天他们要做什么项目、要跟谁一起工作，他们便会感到紧张和不安。 项目管理软件能自动地平衡资源。但项目经理要小心使用没有经过校正的结果。自动平衡经常延误项目的完成日期，也可以在工作受到不适当的限制的时候重新分配资源。一位聪明的项目经理会让他的团队成员中熟悉使用项目管理软件的人去负责妥当地平衡资源。 9.6建设项目团队 即使项目经理为项目成功地招募到了足够的技术人才，他也必须保证这些人能像一个团队那样一起工作去实现项目目标。许多IT项目拥有很多有才能的员工，但要成功地完成项目还需要团队协作。团队建设(team development)的主要目的是帮助员工更有效地一起工作去改善项目绩效。 布鲁斯·塔克曼(Bruce Tuckman)博士在1965年发表了他的《团队建设四阶段模型》一文，并且在1970年做出修改和增加了一个新的阶段。塔克曼模型(Tuckman model)描述了团队建设的5个阶段。 (1)形成阶段。它是指团队成员的加入，包括团队初建期和增加新成员。这是一个强经阶段，尽管没有实质开展工作。 (2)震荡阶段。在团队如何运作上成员会产生一些分歧，互相猜疑，并且在团队中经常发生冲突。 (3)规范阶段。当团队成员对工作方法达成共识后，合作将代替前段时期的冲突和不信任。 (4)辉煌阶段。这个阶段比其他阶段更加强调实现团队的目标，而不是关注团队本身。关系已经固定了，团队成员相互之间也建立起了信任。在这个阶段，团队能够管理更复杂的任务和妥善处理一些变动。 (5)解体阶段。在成功实现目标和完成各项工作之后，团队解散。 有关团队开发的资料文献非常之多。本节将着重介绍同队发展的几种重要的常见工具和技巧，如培训、团队建设活动以及奖励制度等。9.6.1培训 项目经理通常会建议成员参加一些特殊的培训课程，以促进个人和团队的发展。例如，“开篇案例”中的莎拉已经受过了一个情商培训以及学习如何与难相处的人打交道。因此，她能熟练、自然地在本的身上使用镜像技巧。在相同情况下，其他人无法做出这么快的且是有效的反应。如果本和莎拉确实能采取行动，在解决F-44战机升级项曰的信息技术问题上达成一致，那可能会产生一个新的项目，为本的团队开发和交付一个新的信息系统。如果莎拉成为这个新项目的项目经理，她明白，本和她的部门的员工都需要接受一个人际技能方面的培训。员工个人可以参加特殊培训课程来学习人际技能。但如果莎拉认为，整个团队一起接受如何学会开展团队协作的培训将使大家受益匪浅的话，她也可以为全体项目团队和关键的项目利益相关者组织一个特别的团队建设课程。 以JIT方式开展培训相当重要。再用“开篇案例”的例子来说，如果莎拉准备接受一个技术上的任务分派，而这个任务需要学习一种新编程的语言，那么训练她的交际技巧就会无用武之地。然而，若莎拉的新岗位是咨淘顾问的话，那这个培训就很及时了。许多企业为员工提供一个网上学习机会，让他们在何时何地都能够学到所需的技巧。他们同时发现，与传统的面授培训课程相比，有时网上学习的性价比更高。保证培训的时间和教授方法适合特定的人群和情况非常重要。此外，培训现有雇员比雇用已经懂得这些技能的新员工会更经济些。 部分成功实践六西格玛理论的企业有自己独特而有效的培训方法。他们只让潜力很大的员工参加需要投资大量时间和金钱的“六西格玛黑带培圳”。此外，他们不会让员工轻易参加黑带培训，徐非得到与他们现在的工作有关的六两格玛项日的同意，证明这个培训和他们的工作相关。参加者会在他们的工作安排中实践他们在培训中学到的新的概念和技巧。潜力大的员工会因得到提拔参加这个培训而感到自豪，而通过培训，企业让这些员工开展高收益项目也能受益匪浅。9.6.2团队建设活动 许多企业会提供一些内部团队建设培训活动，也会聘请外部培训公司提供专门的服务。两种常见的刚队建设活动方法有体能挑战和心理偏好指示工具。在确定团队建设培训的选项是，一定要先弄清个人需求，包括学习风格、培训历史和身体局限等。 有些企业是通过开展具有一定体能挑战的活动来建设团队。基本的军事训练或者新兵训练营是一个好的例子。愿意加入军队的人，无论男女，都必须先通过一些艰苦的体能活动，例如攀绳下降、全副装备强行军、穿越障碍课程、射击训练或求生训练等基本的项目。许多企业也采用相似的方法，把团队成员送到特定的地方，让他们通过合作来克服攀山涉水的困难或参加攀岩训练等。调查发现，体能挑战能帮助彼此陌生的团队成员更有效地在一起工作，但也可能会导致机能失调的团队变得更加糟糕。 更多的企业则让团队成员参加心理方面的团队建设活动，让他们从中了解自己、了解他人和学习怎样最有效地开展团队建设工作。为了像一个团那样更有效地工作，理解和尊重每个人的不同之处非常重要。有3种常见的团队建设方法，包括MBTI职业性格测试、威尔森的学习行为风格测试和DISC测试。 还有更多的性格类型的测试，也有很多的书籍讨论到这个话题。David Keirsey和Ray Choiniere在1998年出版的《Please Understand iVleⅡ》（可译为《请了解第二个我》）。筋这本书包括一份简易的测试，称为人格气质类型测试，是一份在荣格、梅亚和布里格斯的工作成果的基础上编写的人格类型测试。 1985年，一份关于普通美国人和信息系统开发员的MBTI性格类型测试研究透露了一些有趣的差异。两者在判断／知觉这一个维度上很相似，都是倾向判断型的人稍占上风，然而在其余3个维度上两者有一些明显的差异。人们对大部分信息系统开发员是内向型的人这一结果并不感到惊讶。调查发现75%的信息系统开发员是内向型的人，相比之下，全体美国人中这一比例只有25%。这种性格的差异也许能解释信息系统开发员与问题用户的沟通问题。研究同时发现另外一个显著的差异，80%的信息系统开发员属于思维类型的，而美国人中只有50%是这种类型。在感觉一直觉这一维度上，约55%的信息系统开发员相信感觉，而全美国人口中仅有25%。这些结果符合凯尔斯对于理性人的直觉思维类型划分。受教育越多，就越喜欢研究学术，把享受技术作为一个爱好，而且追求系统工作。凯尔斯认为，直觉一思维型的人全美国不到7%。你会为比尔-盖茨被划分为一个理性人而感到惊讶吗？ 项目经理可以根据团队成员的MBTI类型来调整他们的管理风格，以迎合每个人的特点。例如，如果项目经理是一个相信直觉的人，而他的一个成员是注重感觉的人，那么在讨论个人目标和工作的时候，项目经理就应该花更多的时间来向成员做出具体详细的解释。同时也应确保他的团队中有各种性格类型的人。如果团队成员都是内向型的，那他们很难愉快地与外向的用户，或者重要的项目利益相关者一起工作。 当然，MBTI也像其他的测试一样，需要谨慎地使用。一份2007年发表的研究报告指出，软件开发团队改善不大是由于没能正确地使用心理测试方法，而且使用者在根本上误解了人格理论。“软件工程帅经常这样抱怨在工作过程中为支持他们的专业活动而做一些程序开发的那些人：既不够专业，也不懂纪律。这些话同样适用于那些没有相关资历和专业背景而采用心理方法的人。” 图9-l0显示了这4种社交风格，以及它们与判断性和感应性之间的相互联系。注意，剥社交风格关系起主要决定作用的是你的判断性水平--你更喜欢告诉别人做什么，还是要求他们该做什么，以及你怎样响应任务的要求--是把重点放在任务本身上，还是执行任务的人身上。 熟悉项目利益相关者的行为风格能够帮助项目经理明白，为什么某些员工一起工作总是发生问题。例如，驾驭型的人在跟平易型的人一起工作时会非常着急，而分析型的人与表现型的人在一起又会产生沟通理解上的困难。9.6.3奖励表彰制度 另外一种促进团队开发的方法是利用基于团队的奖励表彰制度。如果管理层鼓励同队协作，他们会提升或者强化员工在团队中的工作热情。一些企业为成功实现公司或者项目目标的团队提供奖金、津贴或者其他形式的奖励。在立项过程当中，项日经理要能识别和奖励那些愿意加班加点去完成有难度的进度目标，或者是帮助队友的人。项目经理不应该奖励那些为了获取加班费，或者因为自己差劲的工作或计划，而加班工作的人。 项目经理必须持续进行团队绩效的评估。当发现个人或者整个团队还有改进的地方时，他们有责任找出最好的方法，去开发他们的员工，并提高绩效。9.7管理项目团队 除了建设项目团队外，项目经理必须领导团队完成各种项目活动。在完成同队绩效和相关信息的评估后，项目经理必须决定项目是否需要变革，或者企业环境因素、项目管理计划、组织过程资产是否需要更新。项目经理需要使用他们的软技能去找到激励和管理每个同队成员的最佳方法。9.7.1 管理项目团队的工具和方法 下面列举一些有助于管理项目团队的工具和方法。观察和交谈：如果你从来看不到或者不讨论这些问题，就难以准确地评价你的团队成员的工作表现，或者了解他们对工作感觉。许多项目经理喜欢不动声色地观其行、听其言，以“走动管理”的方式来管理下属。项目经理与员工们就项目进行情况进行正式或非正式的谈话，就能从中得到一些重要的信息=而对于虚拟的员工，仍然可以通过E-mail、电话或视频等方式来观察虚拟员工，与其讨论工作或个人问题。 -项目绩效评价：与一般的经理一样，项目经理也能为员工们作项目绩效的评估。而项目绩效评估的需要和类型根据项目时间长度、项目复杂度、组织方针、合同要求以及相关沟通的不同而有所区别。对于项目经理来说，即使没有为员工做出正式的项目绩效评级，及时地做出绩效反馈也同样相