学习目标
1.理解项目中良好沟通的重要性。
2.讨论识别利益相关者的过程以及如何创建利益相关者登记册和利益相关者管理策略。
3.能够解释项目沟通管理中的组成部分，包括如何创建一个沟通管理计划，以及进行项目利益相关者沟通分析。
4.描述发布项目信息的种种方式及其优缺点，讨论注重个人沟通需求的重要性，计算在一个项目中沟通渠道的数量。
5.了解绩效报告的主要输出如何有助于项目利益相关者了解项目的资源状况。
6.认识到良好的沟通管理对项目利益相关者的关系管理和解决问题的重要性。
7.列出若干可以改进项目沟通的方法，如管理冲突、召开有效的会议、使用邮件及其他有效的技术、模板等。
8.描述软件如何能加强项目的沟通管理。
开篇案例
　　彼得甘波特曾在一家大型远程通信电信公司顺利地步步高升。他才华横溢、精明能干,又有很强的领导才能。然而，他新接手的这项海底光钎远程通讯项目，规模之大，技术之复杂，他从未遇到过，更别提管理过这样的项目了。这个项目是由一些单独的西澳项目组成，而彼得是统领这些项目的总负责人。因为海底远程通信系统的市场环境瞬息万变，加之这个项目的工程数量庞大，因此人员沟通能力和灵活应变能力成为彼得最为关心的问题。因为错失任何一个具有里程碑意义的重要时刻或延误完工日期，他的公司都将遭受巨大的经济罚则，小至小工程上每天数千美元，大至大工程上每天超过25万美元。许多项目的开展都是建立在其他工程成功完成的基础上，因此彼得必须理解并有效管理那些关键接口。
　　彼得和其他项目管理者进行了许多正式和正式的讨论，得到了工程的相关报告，并与包括他的项目高级助理克里斯汀布劳恩在内的同事们一起为项目开发了一个沟通计划。但彼得仍不能确定，发布信息和管理所有不可避免的变更的最好方法在哪里。他还希望为所有项目管理者开发出一致的方法，在不限制其创造力和自由的前提下，去制定计划和追踪绩效。克里斯汀建议他们考虑使用一些新的沟通技术，来保持重要项目信息的同步更新。尽管彼得对电信和铺设光纤线路有些了解，但他在使用信息技术来改善沟通过程方面并不是专家。事实上，这也是他让克里斯汀担任自己助手的部分原因。他们真的毹为沟通开发出一个灵活并易于使用的过程吗？随着每周都有越来越多的项目添加到这一海底电信工程里，时间便戒了根本性的问题。
10.1  项目沟通管理的重要性
　　许多专家都认为，对任何项目，尤其是IT项目的成功来说，最大的威胁就是沟通失败。类似不确定的范围或不切实际的时间计划等出现在其他知识领域的问题，均是由沟通引起的。项目经理们及他们的团队，要像高层管理那样，优先考虑如何进行良好的沟通，特别是与关键的项目利益相关者。
　　IT领域在持续地改变着，这些改变给人们带来了许多技术术语。大多数业务专家和初级管理者刘计算机技术都不是很精通，当他们被迫要和计算机专家沟通时，事情常常被技术术语弄得更为复杂而让人困惑。尽管现如今大部分人都在使用电脑，但使用者和开发者之间的差距随着技术的进步而变得越来越大。当然不能说，每位电脑专家都不善于沟通，不过任何领域中的大多数人都还是需要提高白身的沟通技巧的。
　　另外，大部分IT研究生的教育系统普遍更重视提高学生们的技术能力，而非沟通和社交能力。大多数IT相关的课程都有许多技术要求，而很少在沟通（包括听、说、写）、心理、社交、人性等方面有所要求。人们总是觉得上述这些软技能是很容易自己学会的，但实际上这些都是需要去学习和开发的重要技能。
　　许多研究都已表明，IT专家对这些软技能的需要程度有时甚至更甚于其他技术。在从事IT项目时，一个人是不能将信息技能和软技能完全分开的。为了让项目顺利进行，项目团队的每名成员都需要这两方面的技能，并在正式学习和工作实践中不断地进行技能开发。
　　在-信息系统教育期刊 信中有一篇关于沟通技术对于信息技术专家重要性的文章，文章中阐述了以下内容：
　　基于这次研究的结果，我们可得出一些大概的结论。首先很明显的是，信息系统专家要进行许多口头交流活动，非正式、简短，一次面对一小部分人。其次我们可以推测，这些交流中大部分确实是口头交流，但有时还需要用到黑板、讲义或电脑输出的笔记、图表。第三，人们显然都希望对方能在对话中仔细倾听，并对谈到的问题给出恰当的反应。第四，所有信息系统专家都必须要清楚地了解到，他们也会进行某些非正式的公开讲话。第五，信息系统专家必须具有有效沟通的能力，不仅是为了在现有位置上取得成功，还是为了能适应更高的职位。一般来说，随着我们的受访者在信息系统职业生涯中职位的升迁，他们都认为职位越高，口头表达能力就越重要，甚至可以说是职场提升的关键因素。
　　在最近的研究中，受访者再次表示非技术技能是IT专业人士最重要的技能，甚至对刚入门的工作人员也是如此：
　　这项调查肯定了之前得到的结论--非技术技能是最重要的技能，尤其是与个人特性和业务专长相关的非技术技能。这些软技能对于所有IT职位而言都是基础性的重要技能，拥有这些技能，IT专业人士会在未来的职业生涯中不断提高学习能力和工作效率。话虽如此，尽管公司在某种程度上是独立的（不同的岗位和机构需要工作人员具备不同的技术能力），技术技能仍是非常重要的。新雇员如果具备技术技能，那么所需培训量就会减少，具备技术技能的初级工作人员能够马上投入到生产当中。
　　本章内容将会强调项目沟通管理的关键方而，针对沟通改进提出建议，并描述软件是如何有助于项目沟通管理的。
　　项目沟通管理的主要目标是确保适时而恰当地产生、收集、发布、储存和处置项目信息。在项目沟通管理中有5个主要过程：
　　(1)识别利益相关者。识别所有项目所涉及和影响的人并且确定管理与他们之间的关系的最好方法。这个过程的主要输出是利益相关者登记册和利益相关者管理策略。
　　(2)规划沟通。确定利益相关者所需的信息及沟通：谁需要信息，需要什么样的信息，在何时需要，怎样传送信息。该过程的输出包括沟通管理计划和项目文件更新。
　　(3)发布信息。使工程利益相关者及时获得所需信息。该过程的主要输出是组织过程资产更新。回顾第4章的内容，组织过程资产是在特定的组织中帮助人们理解、学习和提高业务处理能力的一系列正式和非正式的计划、政策、程序、指导方针、信息系统、财务系统、管理系统、习得经验和历史信息。
　　(4)管理利益相关者期望。管理沟通来满足工程利益相关者的需求和期望并解决问题。该过程的输出是组织过程资产更新、变更申请、项目管理计划更新及工程文件更新。
　　(5)报告绩效。收集并发布绩效信息，包括：状况报告、进度测量和预测。该过程的输出是绩效报告、组织过程资产更新和变更申请。
　　图10-1总结了这些过程和输出，展示了在一个典型项目中产生的时间。

10.2 识别利益相关者
　　回顾第1章，利益相关者就是项目活动涉及或影响的人员，包括项目发起人、项目团队、客服人员、客户、用户、供应商，甚至是项目的反对者。同样，回顾一下项目管理的最终目标是满足或超越利益相关者从项目中获得的需求和期望。为了达到这一目的，你必须首先确定谁是你特定项目的利益相关者。有些利益相关者十分明显，易被确认，但是其他的利益相关者可能较难确认。例如，组织外的一些竞争者，甚至组织内没有项目管理知识，反对项目开展的竞争者也可能是利益相关者。在项目进行过程中，由于人员流动、合作关系的变化等原因，利益相关者也可能发生变化。应用正式和非正式的联络网来确保所有关键的利益关系者都得到确认是很重要的。
　　记录利益相关者基本信息的简单方法是创建一个利益相关者登记册(stakeholder register)，即包含已被确认的项曰利益相关者详情的公共文件。这些详情包括项目干系人名字、职位、是否是组织成员、其在项目中的角色和联系方法。记录单可能还包括项目干系人的要求和期望。表3-4就是利益相关者记录单的样例。由于该文件是向公众或项目团队之外的人公开的，因此项目经理要注意文件内不能包含任何敏感信息，例如利益相关者对项目的支持程度。敏感信息通常用来发展建立利益相关者管理策略。
　　利益相关者管理策略(stakeholder manager strategy)是一直在整个项目过程中加强利益相关者对项目支持度的方法。它包括基本信息，例如利益相关者的名字、他们在项目中的角色、他们在项目中的利益水平、他们在项目中的影响力和为获取一个特定利益相关者的支持或降低其阻碍的潜在管理策略。因为这类信息很敏感，所以应保持机密。有些项目经理甚至不会将这样的信息写入管理策略，但是由于利益相关者的管理是其工作的重要组成部分，因此他们一定会对敏感信息加以考虑。
　　例如，开篇案例中提到的项目经理彼得·甘波特与几个重要的同事共同开发建立了利益相关者管理策略。由于彼得负责几个项目，不同的项目相关者也不同，因此对他而言，搞清楚谁是他最重要的利益相关者并且分析如何与他们合作是非常重要的。表10-1是彼得为海底光纤远程通讯项目建立的利益相关者管理策略的部分样例。该样例也包含利益相关者记录单的条款，诸如利益相关者职务、是否是组织成员。请注意利益相关者管理策略也将彼得管理的分项目经理纳入其中。
　　在项目启动过程组阶段，开展利益相关者分析，并且在整个项目过程中，保持利益相关者登记册和管理策略实时更新是非常重要的。根据利益相关者及其他信息的变化来更新这些文件非常重要。应用利益相关者分析信息来规划沟通也很重要。

10.3沟通规划
　　由于沟通对项目来说非常重要，所以每一个项目都应包括一份沟通管理计划(communications management plan)一份能指导项目沟通的文档。这份计划应该成为整个项目管理计划（见第4章）的一部分。这份沟通管理计划应随项目的需求而变化，但有些书面类型的计划应该总是准备好的。例如，对于小型工程，比如像第3章所描述的内联网网站工程管理项目，沟通管理计划是刚体合同的部分。而对于大型工程来说，沟通管理计划应该是一个独立的文件。沟通管理计划应该解决如下问题：
　　(1)项目利益相关者的沟通需求。
　　(2)需要沟通的信息，包括格式、内容、细致的程度。
　　(3)谁会收到这些信息，以及谁会产生这些信息。
　　(4)传达信息的推荐方式或技术。
　　(5)沟通频率。
　　(6)为解决问题所需的向上提报程序。
　　(7)更新沟通管理计划的再版程序。
　　(8)常用术语表。
　　了解哪些信息将分配给哪些项目利益相关者是至关重要的。通过分析利益相关者的沟通问题，你可以避免在生成或分发不必要的信息时造成的时间或金钱的浪费。项目的组织结构图是确认内部利益相关者的起点。你还必须把组织外部的关键利益相关者也包括进来，例如顾客、顾客的高层主管和子承包商。
　　表10-2提供了一个项目利益相关者沟通分析的局部示例，它展示了针对哪些利益相关者应该进行哪些形式的书面沟通。值得注意的是，这些利益相关者沟通分析中应包括以下信息：信息相关人、信息产生时间、信息的最佳形式。你可以构建一个简单的表格，来表示哪些利益相关者应参与哪些项目会议。还应将注释部分包含存这些类型的表格中，来记录与每个利益相关者、文档、会议等相关的特殊因素或细节，这是一个很好的方式。让项目利益相关者评审并改进所有的利益相关者沟通分析，将有助于保证信息的正确性和有用性。

很多项目都没有沟通方面的初步信息。假设项目管理者、高层主管和项目团队成员，使用现有的沟通渠道来回复项目信息就足够了。而使用现有沟通渠道产牛的问题是，不同的利益相关者群体（和其他利益相关者一样）有着不同的沟通需要。制定某种形式的沟通管理计划并与项目的利益相关者尽早对其进行评审，能帮助预防和减少之后可能会产生的沟通问题。如果组织要同时开展多个项目，那么在项目沟通中保持一致陛可使组织运行更为顺利。
　　一致的沟通会有助于组织改善项目沟通情况，尤其是对于由多个项目组成的项目群。例如“开篇案例”中所说的，彼得甘波特这位海底电信项目管理者，就可通过与所有向他汇报的经理们一起开发执行沟通管理计划而获得益处。鉴于很多项目都会有相同的利益相关者，制定一份协调的沟通管理计划就变得更为重要。举例来说，如果顾客从彼得的公司收到了状况报告，而报告格式完全不同且相关项目的信息不协调，那人家就一定会质疑彼得的公司是否拥有管理大项目群的能力。
　　必不可少的项目沟通的内容可从工作分解结构( WBS)中找到。事实上，许多工作分解结构都包括了项目沟通的部分，以确保关键的报告信息能成为项目的可交付物。假如报告精华信息是一项在工作分解机构中定义过的活动，那么划于清晰理解要报告的是什么项目信息、什么时候报告、如何报告、谁负责报告等就都变得更为重要了。
10.4信息发布
　　让正确的人在正确的时间得到形式正确的项目信息，与生成信息是一样重要的。项目利益相关者的沟通分析为信息发布提供了良好的起点。项目经理和其团队除了必须决定谁接收什么信息外，还要决定分发信息的最佳方式。提供书面的项目信息报告是否已足够了？单独会面在分发项目信息中是否有效？会议和书面沟通对于得到项目信息是否都是必要的？向虚拟的团队成员分发信息的最佳方式是什么？
　　在项目的执行过程中，项目团队必须对信息发布进行重点考虑，人们经常通过改进沟通来提升业务过程。例如，他们可能修改政策和程序、信息系统或应用新技术，改善信息的发布。比如，在开篇案例中提到的项目经理彼得甘波特电许就会决定给项目中的关键人物提供无线手持设备，如苹果手机或黑莓手机来加强沟通。他也许还会申请更多的资金来提供这些设备和进行使用培训。
　　在回答了与项目沟通相关的关键问题之后，项目经理必须与其团队一起决定分发信息的最佳方式。在信息发送方面，需要着重考虑的因素包括技术的使用、正式和非正式的沟通和沟通的复杂度。
10.4.1  使用技术来强化信息发布
　　合理地使用技术能使信息的分发过程变得容易一些。大多数人和商务都依赖于电子邮件、即时聊天、网站、电话、手机和其他技术来进行沟通。通过使用内部项目管理信息系统，你可以编制项目文档、会议备忘录和客户需求等，让这些信息变成电子的形式。你还可以在本地软件中存储这些信息，或把它们发布到内联网、外联网或互联网上，当然前提是这些信息不是敏感信息。存储电子化的项日文档模板和样本能更容易地实现标准化，从而使信息发布过程更为容易。制定备份程序同样重要，以防正常沟通技术出现问题，正如下面“错在哪里”中所说的一样。稍后，你将在本章学到更多的使用软件来协助项目沟通管理的内容。
错在哪里
　　2006年12月26日，中国台湾地区大地震毁坏了海底电缆，严重干扰了整个亚洲的电信情况，还减慢了互联网服务、阻碍了财务交易，特别是在现金市场上。虽然财产损失被控制在了最小的范围内，但原本覆盖了附近地域90%电信容量的7个海底线缆系统中，有6个都在地震和余震中一个接一个地坏掉了。国际电话通信量在一些国家受到了限制，使得互联网连接缓慢而拥挤。美国地理协会测出初始地震为里氏7.l级。菲律宾长逢电话公司声称其互联网服务曾出现间歇，国际长途电话也曾受到影响。全球电信声明，“所有国家与美国的电信服务都曾发生中断。”
　　电讯盈科这个中国香港最大的电话公司在12月27日声称，会司由于坏掉的电缆已损失了它一半的互联网容量。电讯盈科在12月29日报告，声音服务“正常”。12月30日新加坡电信这家东南亚最大的电话运营商量布声音和互联网连接都已“恢复正常”。“中华电信”别称，相对于震后即刻毁坏的30%的主要国内客户联网，截止到12月30日则仅剩1%毁坏。运营商们已将电信业务转接到其他线路和卫星上。通过“中华电信”打往美国、加拿大、日本、欧洲和中国内地的超过80%的电话都会在12月31日重新连通，而不只是震詹不到30%的比率。然而彭博资讯却在12月31日报告说，大部分互联网使用者还要继续承受缓慢的网速，并建议客户尽量减少不重要的活动，它会占用大量的国际宽带连接。   
　　韩国最大的电话网络公司“韩国电信”的发言人金承基说：“可蹦预见的是，在新的一年里，电话和互联网的使用将会越来越多。”碰巧的是，很多管理者和商人还在其他地方度假，而使事故造成的财物影响很有限。很幸运，市场依旧平静，交易依旧明朗。
10.4.2分发信息的正式与非正式方法
　　项目团队成员向团队主管和其他项目利益相关者上交状态报告，并以为需要这些信息的人真的得到了这些报告，这实际上是很不够的！一些技术专家可能会觉得上交合适的状态报告就足够了，这是因为他们都比较内向，因而更喜欢这种交流方式。此种方式偶尔也能成功，但多数人还是更习惯非正式的沟通。第9章中曾说，75%的人都是属于外向型的，都是很喜欢与别人交谈的，包括员工和管理者在内的很多非技术类的人员，在交流项目信息时常常都是更喜欢双管齐下，而不仅仅是靠阅读详细的报告、电子邮件或网页来获得信息。
　　很多员工和管理者都不看重通过阅读技术文档来得到信息，而是想要去了解和在其项目里一起工作的人们，并与这些人们建立互相信任的关系。人们通过对项目进行非正式的讨论来发展这种关系。因此，项目主管必须善于通过良好的沟通来培育人际关系。很多专家确信，好的项目主管和杰出的项目主管之间的差别就在于他们培养人际关系和倾听别人的能力，正如书中第9章中所描述的那样。
　　有效的信息发布决定于项目经理和项目团队成员是否拥有很好的沟通技巧。所谓沟通，包括了写、说、听等很多不同的方面，而项目人员需要在自己的日常工作中用到所有这些方面。同时还要注意的是，不同的人对不同程度或类型的沟通所产生的反应是不一样的。例如，有的项目发起人可能更喜欢边喝着咖啡边进行一周一次的非正式讨论，来保持对项目的了解。这时项目经理就必须要了解这种情况，并好好利用这种特殊的沟通需求。这类项目发起人在这些非正式谈话中所给出的反馈会比在其他正式沟通中给出的反馈更好。非正式的谈话可让这些项目发起人体验到自己在领导过程中扮演的角色，并为项曰或组织作为一个整体取得成功提供远见和信息。简短的面谈通常来说都比电子交流更为有效，特别是对于那些敏感的信息。
10.4.3用有效、适时的方式发布重要信息
　　很多书面报告忽视了提供一些重要信息，而那些优秀的管理者和技术人员可通过巧妙询问而获得。例如，有些产品和服务是作为公司项目的一部分而生产的，包含将会影响这些产品和服务的关键绩效特征的详细技术信息是十分重要的。把可能影响产品性能的技术规格变化记录到文档中是更为重要的事情。比如说，如果前面提到的海底电信T程包括了一个采购和提供潜水用具的项目，而提供氧气泵的供应商改进了氧气泵使潜水员能在水下待得更久，那么让其他人了解到这一新特性是非常重要的。这条信息绝不能由于不熟悉供应商的新产品手册而被埋没。
　　人们还有一个报喜不报忧的习惯。假如说那笔氧气泵的生意落在了生产之后还没搞定，负责采购氧气泵项目的人很有可能要等到最后一分钟才向上面汇报这一关键信息。会议和非正式谈话中的口头交流都能帮助人们提取出重要信息，无论正面还是负面的。
　　口头交流还能帮助项目员工和其他干系人（利益相关者）建立更牢固的人际关系。在项目里人们来来往往，都乐于与他人互动，以获得一种有关项目在如何进行的真实感觉。人们经常提到的一项研究中说，58%的交流都是通过肢体语言进行的，35%是通过谈话的内容，仅仅7%是通过陈述进行的。得出这条结论的人（见《沉默的信息》，艾伯特麦赫拉伯）是根据一系列具体的变量而得出的具体结论，并作了仔细的记录。尽管如今口头交流在项目交流中的实际比率可能有所不同，但我们还是可以放心地说，仅关心某人所讲出的话语是远远不够的。一个人的声调和肢体语言表达出的信息会更有助于你了解其真实想法。
　　现在的IT项目经常需要很多的协调工作，而经常进行一些简短的会面是很好的办法。举例来说，有些IT项目经理会根据项目需要要求所有项目工作人员每周，甚至每个早晨都召开一个站立会议。站立会议是不用椅子的，这会迫使人们将注意力完全集中到他们真正需要交流的内容上。如果人们不能做到面对面交流的话，就会通过使用手机、电子邮件、即时通讯或其他技术来进行交流。
　　为了鼓励面对面的非正式交流，有的公司规定，员工在工作日的特定时间段，甚至一整周都不许使用电子邮件。例如，在2004年的夏天，硅谷一家大公司的市场部代理长官杰里米伯顿曾在他的部门里宣布，只有每周五可以使用电子邮件。于是他手下的240名员工都只能使用电话或面对面的交谈方式，使用电子邮件沟通的员工将被处以罚款。一些公司也利用社交网络软件来加强信息沟通。现已成为了Secero软件公司CEO的杰里米伯顿，2008年在公司安装了Face-book Friday。“我告诉所有的雇员，在周五不认真工作花一两个小时在Facebook上聊天是可以的。我对他们说尽情聊吧，你们绝对会乐在其中，你们会从公司其他人那里发现之前从未曾发现过的新内容。伯顿希望他的员工能够更好地了解彼此，但是他也希望他的员工能够跟得上日新月异的科技变化，这样他们就能够开发出有用的软件产品。伯顿说：颠覆的精髓就是伙计们，这个世界竞争激烈，要么我们原地不动，落后挨打，要么我们激流勇进、勇往直前。
10.4.4选择适当的交流媒介
　　表10-3是“实用通信”这家通信咨询公司提供的信息，介绍了一些不同类型的沟通媒介是如何适应不同类型的沟通需要的。这些媒介包括硬拷贝、电话、语音信箱、电子邮件、会议、网站等。举例来说，如果你在尝试获取项日利益相关者的承诺，开会就是最合适的方式了。电话尚能勉强，但其他方式就可以说是不合适的了（一般会选择面对面的会议，但网络会议也尚佳，因为与会人员可以看见彼此面容，听见彼此说话）。在决定何时使用何种交流方式方面，项目经理必须满足组织、项目和个人的需要。正如“对在哪里”中所说的，他们还必须要了解新技术是如何有助于加强交流与合作的。

对在哪里
 2006年，一项由沃日宗商业( Verizon Busi-ness)公司和微软共同赞助、福奥斯特和沙利文(Frost＆Sullivan)公司开展的名为环球会面：协作对业务绩效的影响力的研究发现，协作是全世界各公司整体绩效的关键驱动力。协作的影响力是公司努力争取到的新市场机会之影响力的2倍，是外部市场环境的5倍。该项研究将协作定义为文化与技术间的互动，后者包括音频网络会议、电子邮件、即时通讯等技术。研究者们还创造了一种可以具体衡量协作是如何影响经营绩效的方法。
　　在所有研究过的协作技术中，有3种技术在高绩效公司中比在低绩效公司中更常出现：网络会议、音频会议和会议日程安排技术。这项研究表明，一名新体制下的强有力的商业管理者可以更成功地管理自己的会司并创造竞争优势。福奥斯特和沙利文公司的代理总裁布赖恩。考特恩说，“在一个指定组织中衡量协作的质量和能力，为管理者提供了一个好机会，来优化技术投资，鼓励采用新技术，并为改善协作情况而开放交流方式。”
　　研究还表明，在不同国家，人们的沟通偏好存在着地区性差异。这些差异显示，更好的文化理解能为改进世界范围内的协作效果提供机会。例如：
　　-美国专家们更喜欢单独工作，并且他们偏爱发电子邮件而非打电话或语音留言。在面对音频、视频或网络会议技术时，美国人会比其他地方的人更加舒适。还有，在电话会议中他们最倾向于多安排任务。
　　-欧洲人比其他地方的人更善于团队合作，更喜欢实时与他人互动。他们认为，不接电话是不负责任的表现，且他们更希望人们把电话打回来、而非只留一通语音留言。
　　-亚太地区的专家们比任何其他地区的人都更希望在工作日保持直接联系。于是他们发现，电话成了不赶可靠的工具，因而更倾向于即时聊天而非电子邮件。
10.4.5理解小组和个人的沟通需求
　　很多高层管理者都认为，对于落后于时间进度的项目，他们能做的电就是增加项目人数。不幸的是，这种尝试由于增加了沟通的复杂性而经常遇到更多的挫折。弗雷德里克布鲁克斯在他自己的畅销书The mythical man-month中清楚地阐述了这一观点。人是不可转换的，你不能假设一项原计划由一个人用两个月时间完成的任务，会在一个月内由两个人完成。一个形象的例子就是你不能让9名妇女在一个月内生出一个孩子！
　　如果想要进一步理解人是不可互换的，就一定要了解个体的沟通偏好。如书中第9章所说的，人都有不同的个人特质，而这会影响他们的沟通偏好。例如，你想表扬一名项目团队成员做得不错，一个内向的人会更习惯私下的表扬，而外向的人则希望每个人都能听到对他的表扬。一个直觉型的人会想弄清某些东西是如何适应一个大的背景的，而一个感觉型的人则偏向于掌握更集中的、循序渐进的细节。一个强大的思维者会想要了解知识后面的逻辑，而一个注重情感的人则希望了解信息是如何影响自己和他人的。一个判断型的人在即使没有人提醒的情况下电会按时完成任务，而一个直觉型的人在开发和执行计划时则需要得到更多的帮助。
　　很少有信息接收方能够完全理解信息发送方的原意。因此，提供多种沟通方式和一个能激发开放的对话环境是很重要的。项目管理者和他们的刚队要明确自己和其他项目利益相关者的沟通风格、偏好。如上一章所述的，很多IT专家都有各式各样不同于一般人的个人特质，可能会更内向、更相信直觉或更适应思考（与感觉相反）。这些个人特质区别会导致外向、听信感知、相信感觉等类型的人们的误解。举例来说，由信息技术专家所写的用户指南可能不会提供多数使用者都需要的步骤。很多使用者都更倾向面对面的会谈来了解如何使用一个新系统，而非努力去弄明白一份晦涩的使用手册。
　　地理位置和文化背景同样电会影响项日交流的复杂度。如果项日利益相关者处于不同的国家，通常都很难或根本不可能在正常的工作时间里为双方的沟通定好时间表。语言障碍也会引发沟通问题。同一个词汇在不同的语言里可能会有不同的含义。时间、日期和其他衡量单位都在昭示着不同之处。处于某些文化背景下的人偏爱的沟通方式可能会引起其他人的不适。例如，有些国家的管理者还不允许低等级的人或妇女进行公开演讲。有些文化还会保留手写文档来约束承诺。
10.4.6为交流坏消息搭建舞台
　　提供信息的语境是很重要的，尤其对坏消息而言。下面一位大学生写给她父母的一封信，就是一个提前透露坏消息的很有意思的例子。很多网站上都能见到这封信。
　　亲爱的爸爸妈妈，你们也要习惯被人叫爷爷奶奶了：
　　是的，我怀孕了。由于我男朋友拉里失业了，我们就没结成婚。拉里的原老板好像就是不能欣赏他高中退学后学到的技能。拉里看起来比爸爸年轻得多，尽管他比您还要老3岁。我从大学退学去工作了，这样一来我们才能在孩子出生前搞到一间公寓。我在一家24小时汽车修理车间的楼上找到一间漂亮的公寓，公寓的封闭性很好，那些讨厌的油烟和噪音都不会打扰我们。
　　我现在非常开心，希望你们也是。 　　 　　 　　 　　 　　 　　   
10.4.7确定沟通渠道的数量
　　信息发布的另一重要部分就是项目涉及的人数。随着项目人数的增加，产生了更多的交流渠道或途径，而使沟通的复杂性也在增加。有一个用来确定随项目人数增加的沟通渠道数量的简单公式，你可按如下方法计算沟通渠道数量：

n表示相关人员数量。
　　举例来说，2个人有一条沟通渠道：(2(2 -1）） /2 =1。3个人有3条：(3(3-1））/2=3。4个人有6条，5个人有10条，等等，依此类推。图10-2阐明了这个道理。你会看到，当沟通人数超过3人时，沟通渠道就会迅速增加。项目管理者应该试着将团队或小组的规模最小化，以避免使沟通变得太困难。例如，一个3个人的团队在一起为一个特定任务工作，他们有3条沟通渠道。如果你往他们的团队里增加2个人，你就会有10条沟通渠道，多了7条。如果加了3个人，就会增加12条渠道。你应该可以理解沟通是如何随着团队变大而迅速变得复杂起来的。
　　擅长沟通者在决定如何分发信息前要考虑很多因素，包括组织大小、信息类型和适合使用的沟通媒介。人们有过度使用电子邮件的趋势，因为它是向很多人发送消息的简单而便宜的方式。当一名首席信息官被问到为什么你不能总向一个百人团队发邮件，而可以发给一个5人团队时，他叫答说：“当小组规模变大时，你会面对很多管理上的挑战。糟糕的沟通会让发生致命错误的可能性呈指数形式上升。一项大规模的丁程包括许多变更的部分，都会轻易造成工程失败。沟通是让每件事情都良好运转的润滑剂。消除一个5人团队间的不信任比消除500人团队间的不信任要容易得多。”
　　然而在有的情况下，你无法采用面对面会谈的方式，而必须向一大群人发邮件。许多信息技术专家都在一些虚拟项目里工作，在这种项目里他们从来也见不到项目发起人、其他团队成员和其他项目利益相关者。在这种虚拟环境下，项目经理要创建出清晰的沟通过程是非常关键的。他们可以且必须使用电子邮件、即时通讯、议题讨论、项目网站和其他技术来沟通大部分信息，或许偶尔还能使用电话或其他工具，但一般来说，他们都必须要依赖良好的手写沟通方式。

正如你所发现的，信息发布包含着远比创造和发送状态报告或举行定期会议多得多的内容。许多优秀的项目经理都知道他们个人在这些领域的优势弱势，以及在其周围的人中谁能弥补这些弱势，正如 开篇案例 中的彼得甘波特就让克里斯汀担任他的助手一样。与整个项目团队一起责任共享是项目沟通管理的一个很好的习惯。
10.5项目利益相关者管理
　　项目经理必须理解其他的利益相关者并与他们共事。因此，项目经理特别需要了解他们怎样通过各种沟通方法、人际交往技巧和管理技巧来满足项目利益相关者的需要和期望。项目的成功常常从各种角度衡量。很多研究把项目的成功定义为满足了项目规定的范围、时间和成本目标。然而，许多项目参与人却将项目的成功定义为使项目的客户／发起人感到满意，因为他们知道如果不对至少一个目标进行调整的话，是很难满足项目的范围、时间和成本目标的。另外，项目经理需要设计出定义和解决问题的方法。在这些领域有两项重要的工具可以使用，包括使用期望管理矩阵和问题日志。
　　项目的成功是有多种衡量方式的。许多研究把项目成功定义为符合项目范围、时间和成本目标。然而许多实践者却将项目的成功定义为满足客户／发起人的要求，并且他们清楚，能同时满足范围、时间和成本目标而不修改任一目标是很难的。项目发起人会经常根据重要程度排列范围、时间、成本目标，并针对如何平衡三者关系提供指导意见。这种排列在期望管理矩阵(ex-pectations management matrix)中阐述得很清楚。举例来说，表10-4中就是 开篇案例 里彼得团队中的项目管理者用来管理其关键项目利益相关者的期望管理矩阵。这个矩阵中包括了衡量成功与否的一系列标准，例如优先权、期望、各项标准的衡量指南。你可以添加其他的成功指标来实现质量预期、达到特定的用户满意比率、在项目完成后达到预计的投资回报等，这样就可以最大程度地满足具体项目的需求了。
　　了解利益相关者的期望对管理事务大有裨益。如果项目经理了解到进度比成本更为重要，他就会清楚只要理由适当，向项目发起人请求需要的资金就不会太困难。而未解决的事项则会是冲突的主要来源，并且会导致利益相关者的期望得不到满足。

10.6绩效报告
　　利益相关者可以通过绩效报告获知为了完成项目的预期目标，资源是如何被使用的。绩效报告的重要输入包括工作绩效信息和衡量结果、预期完成日期、品质控制测量结果、项目管理计划、核准的变更请求和可交付成果。绩效报告的两个关键输出是绩效报告和预测。绩效报告通常是以状态报告或进度报告的形式呈现。许多人交替使用这两项报告，但也有人将它们做了如下区分：
　　-状态报告(status reports)描述项目在一个特定时间点的具体情况。回忆一下三维约束的重要性。状态报告记录了项目在会议范围、时间、成本目标等方面的状况。例如，截至记录时已花了多少钱？用了多久来完成特定的任务？工作是按计划完成的吗?根据项目利益相关者的要求，状态报告可采用多种形式。
　　-进度报告(progress reports)描述了项目团队在特定时间段完成了哪些任务。很多项目都会让每个团队成员每月，甚至每周准备一份过程报告。团队领导总是在基于团队成员提供信息的基础上做出一套综合过程报告。本章稍后会提供一套月过程报告的简单模板。
　　-预测(forecasts)中会基于过去的信息和趋势推测项目的将来状态和过程。基于现在的发展情况，项目还有多久才能完成？完成项目还需要花多少钱?项目经理还要使用挣值管理（参见第7章）基于项目进行的情况来估计项目的完工预算和日期，以回答这些问题。
　　另一项报告绩效的重要技术是状态评审会议。正如第4章所说的，通过状态评审会议这一很好的方法，可以突出在重要项目文档中提供的信息，使人们更能对自己的工作负责，对重要项目问题进行面对面的讨论。许多工程和项目主管举行阶段性状态评审会议来交换重要的项目信息，并激励人们在自己负责的项目工作上取得进步。类似的是，很多高层主管都举行每月或每季度的状态评审会议，工程和项目主管必须在这些会议上报告项目的整体状态信息。
　　状态评审会议有时会成为不同部分的人员碰头并产生分歧的“战场”。项目经理或更高层的主管应该为状态评审会议设立基本规则，以控制冲突的数量，并努力解决任何潜在的问题。要记住，项目利益相关者一起努力工作解决绩效问题是很重要的!
10.7改善项目沟通的建议
　　你已经发现，良好的沟通对于IT项目的管理和成功是至关重要的；你同样了解了如果反馈和报告是合适而有用的，以及项目利益相关者管理过程正式化了，那么项目沟通管理就能确保关键信息能在正确的时间送至正确的人。这部分强调了一些应为所有项目经理和项目团队成员所重视的改进项日沟通的领域。下面提供了管理冲突、开发更好的沟通技巧、召开有效会议、有效使用电子邮件、即时通讯和其他协作工具、使用项目沟通模板的指南。
10.7.1  使用沟通技巧来管理冲突
　　多数大型IT项日都是组织内非常明显的高风险事业。它们需要团队成员付出巨大的努力，而且耗资巨大，会征用大量资源，并对组织工作的完成方式产生巨大影响。风险高时冲突就不可避免；如果具有潜在的冲突，那良好的沟通就是非常必要的了。
　　第6章中提到了进度安排会在整个项日生命周期中引起最多的冲突，并为改善项目进度安排提出了建议。同时项目优先权、员工安排题、技术问题、行政程序、个性和成本等方面也会产生冲突。项目经理开发和使用自己的人力资源和沟通技巧来帮助定义和管理项目中的冲突是很重要的。项目经理应该领导他们的团队针对有可能在项目中出现的冲突去创建基础规范。举例来说，团队成员应该知道任何对项目利益相关者无礼的行为都是不应陵的，另外在一些小的冲突升级之前，团队成员应该试着自己去解决问题。正如本章之前所说的，这种升级过程应该记录在沟通管理计划中。布莱克和莫顿（1964年）曾划定了5种控制冲突的基本方式：对峙、折中、缓和、强迫和撤出。
　　(1)面对或对峙。当使用对峙模式(confrontation mode)时，项目经理会直接面对冲突，通过使用解决问题的方式让相关主体一起解决他们的分歧。这种方式也叫做问题解决模式。
　　(2)折中。在折中模式(compromise mode)中，项目经理使用取舍来解决冲突。他们商量研究出解决方法，使辩论中的所有主体都能达成一致。这种方式也被叫做融通。
　　(3)缓和。当使用缓和模式(smoothing mode)时，项目经理不强调或忽略分歧的地方，而强调有共识的领域。
　　(4)强制。强制模式（forcing mode）可以被看做是赢输的问题解决方式。项目经理提出自己的观点，有可能废弃其他观点。好斗或专制的主管或许会偏爱这种方式。
　　(5)撤出。使用撤出模式(withdrawal mode)时，项目经理会实际发生或潜在的争议中退出或撤出。这是最不希望出现的一种冲突控制方式。
　　(6)协作。协作模式(collaborating mode)，决策制定者将不同的观点和领悟融合在一起以达成一致和共识。
　　研究指出，项目主管最喜欢使用面对方式来解决冲突。对峙这个术语也许会给人误导。这一方式确实专注于使用问题解决方法来解决冲突。使用史蒂芬柯维的相互依赖范式，对峙方式专注于双赢的目标。所有的成员一起工作来找到解决冲突的最好方式。第二受欢迎的解决方法是折中，它包含了合作和妥协。成功的项目经理不太喜欢使用缓和、强迫或撤出的方式。
　　项目主管还必须意识到，并非所有的冲突都是坏事。事实上，冲突出会有好的一面。冲突总是会产生一些重要的结果，比如新的点子、更好的选择、更努力工作的动力和更好的合作。如果对项目的任何部分来说都没有冲突的观点，项目团队成员或许会变得迟钝了，或者开始陷入群体思维(groupthink)群体的价值观或道德标准都趋于一致。沃顿管理学院的教授克伦杰恩研究发现，与任务相关的冲突，比如从团队课题和完成方式的异议中衍生出来的冲突，经常会改进团队绩效。然而人格冲突和误解所引发的情感冲突，总是会抑制团队绩效。项目经理应该创造一种鼓励和保持那些积极有效的冲突的环境。
10.7.2开发更好的沟通技巧
　　有的人好像生来就有很好的沟通能力，还有的人则似乎拥有一些专门的技术诀窍。但很少能看到生来就具有两种能力的人。当然，沟通和技术技巧都是可以开发的。大部分信息技术专家都是因为自己的技术技巧而进入这一领域的，但他们却发现，沟通技术是使自己的事业继续得到拓展的关键因素，特别是当他们想成为优秀的项目经理时。
　　很多公司都在职工的技术培训上花费了大把资金，但其实，员工往往会从沟通培训中获益更多。员工个人更喜欢自愿报名参加最新的技术培训，而非那些能开发他们软技能的课程。沟通技能培训经常包括角色扮演活动，参与者通过这类活动可以学到建立密切关系的概念，正如第9章所述的。培训课程还给了参与者在小群体中发展特殊技能的机会。着重口头表达能力的课程经常会使用视频来记录参与者的表现。大部分人都会惊奇地从带子上发现自己的矫揉造作，进而很乐于去改进自己。在沟通和表达训练上很小的投资，就能给个人、项目和组织带来巨大的回馈。这些技能的使用寿命还会比那些技术培训课程所学到的知识的寿命长很多。
　　随着组织的全球化，人们越来越觉得，必须为改进不同国家和文化背景的人群之间的沟通技能而进行投资。比如很多美国人都是从小习惯于直接表达自己的观点，而一些其他文化背景的人别觉得赢言不讳是一种冒犯。如果不能理解如何和不同文化背景的人去有效沟通的话，对项目和生意都是很不利的。许多训练课程都力图教会人们了解文化差异、国际性互动和国际化团队建设。
　　改进沟通是需要领导力的。如果高层主管漠视员工进行了糟糕的陈述、写出懒散的报告、攻击不同文化背景的人，或在会议上表现差劲，员工们就不会去改进自己的沟通技能。高层管理必须要建立起更高的期望，并以身作则。有的组织派出全部的信息技术专家去参加培训，包括技术和沟通技巧的开发。成功的组织会在项目进度中专门分配时间来起草重要的报告和演讲，并针对这些草案一起给出反馈。留出与顾客非正式的会面时间，以建立关系，并安排人员协助进行关系管理，这都是很好的实践方法，很有助于发展客户关系。只要有了适当的计划、支持及高层管理的领导，改善沟通，和任何其他目标一样，都是可以实现的。
10.7.3有效召开会议
　　一个高效的会议会成为促进团队建设和强化团队期望、角色、人际关系和承诺的有力媒介。然而一场低效的会议则会对项目造成有害的影响。比如说一场可怕的开工会议(kickoff meelting)，在项目开始之初或项目到了某一阶段后举行的会议，全部的主要项目利益相关者都会一起来讨论项目问题、计划等，也许会使某些利益相关者决定不再支持这个项目了。很多人都在抱怨自己在无用或低效的会议上浪费了大量时间。以下是一些有效利用会议时间的原则。
　　-衡量会议是否确实有必要举行。如果能有一个更好的方法可以完成手头的任务，就不要选择开会。举例来说，一位项目经理或许知道需要得到高级主管的批准去为团队聘请另一个人。但要想在高级主管的日程中挤出10分针的会议或许会需要一周，甚至更长的时间。然而一封电子邮件或一通电话可能就可以描述清楚问题、判断是否需要，这是比开会更有效的、更快的方式。然而很多时候你都确实需要一场面对面的会议，这时使用电子邮件和电话都是不合适的。一定要如前文所说的，要考虑清楚哪种方式是最合适的。
　　-界定会议目标和预期产出。要清楚地了解会议可能产生的结果。会议的目的是利用头脑风暴、提供状态信息还是解决一个问题？要让所有的会议计划者和与会者都能清晰地了解会议的目标。举例来说，如果项目经理召集所有的团队成员开会，而这时还不清楚会议的真正目的，那每个人都会开始专注自己的议程，从而使团队任务无法完成。所有的会议都应有一个目的和预期的产出。
　　-确定谁应该参加会议。某项目利益相关者是否有必要参加会议？是否只需要团队领导参加会议，还是所有成员都要参加？很多会议都是在只有最少的人参加时才会最有效，特别是在需要做出决定时。其他类型的会议可能需要很多的参与者。基于会议目的和预计产出决定谁应该参加会议是很重要的。
　　-在会前为与会者准备议程。在所有与会者都做好准备时，会议才会最有效。人们有否在会前阅读报告呢？人们有没有收集好必要的信息呢？很多专家在没有提前拿到日程袁时都会拒绝参加会议。对日程袁的坚持可迫使会议组织者计划好会议，并给了潜在的参加者一个机会，来决定他们是否真的需要参加会议。
　　-准备讲义和直观教具，提前做好后勤安排。通过制作讲义和直观教具，会议组织者必须整理自己的思绪和想法。这总能够帮助整场会议更有效地进行下去。做好类似预订房间、准备设备、提供小吃或正餐等后勤方面的安排也是很重要的。策划有效的会议是很花时间的。项目主管和其团队成员必须花时间去准备会议，特别是那些有关键的项目利益相关者参加的会议。
　　-专业地开会。例如要介绍出席人员，重述会议目的，提出与会者应该遵守的基本要求等。要有一个人专门负责保证，计划要讨论的每一部分都得到了讨论，还要掌握好时间、鼓励参与、总结关键问题、理清决定和行动部分。指派某人做会议记录，并在会议结束后立即整理出纪要。纪要要简洁，并侧重于会议的核心决定和活动项目。
　　-为会议制定基本要求。要提前制定好召开会议的要求，比如人们能否随意讲话，还是要有负责人来引领讨论的进行？与会者能否在会中使用笔记本电脑或其他电子设备？不要以为所有的会议都是按一种形式进行的，要具体情况具体分析。
　　-建立关系。基于组织和项目的文化召开有趣的会议能帮助建立关系。例如，来点儿幽默、提供小吃或对好的提议进行奖励等，都能有助于保持会议参加者的热情。大家普遍认同的是，会议是建立关系的良好方法。
10. 7.4有效使用电子邮件、即时通讯和协同合作工具
　　自从大多数人开始使用电子邮件和其他电子通信工具后，沟通就应该得到改进了，对吧？答案是不一定。事实上，很少有人就何时如何使用电子邮件、即时通讯及其他协作工具等方面接受过任何训练或指导，例如共享点门户网站(sharepoint Portals)、谷歌行动（Google does）和维基百科(wiki)。（共享点门户网站允许使用者创建客户网页以查看文件并在申请的共享设备上使用。谷歌行动允许使用者在线创建、分享和编辑文件以及电子数据表格。维基百科设计的网页可以让登录该网址的任何人创建、更改网页内容。）正如本章之前所述的，电子邮件在许多种类的沟通中都不是合适的媒介。媒介选择表（见表10-3）建议，电子邮件不适于得到承诺、达成共识、缓和冲突、解决误解、表达讽刺的观点、完成会议文档、强调某人的威严、维护机密等。即时通讯和其他电子通信工具也同样有不适宜的情景。
　　就算知道了何时应使用电子邮件或其他工具来进行沟通，人们还得需要知道如何使用它们。随着电子邮件、即时通讯和协作软件程序的每次更新，都有新的功能可为人使用，但使用者通常不了解这些功能，也没有受到任何相关的培训。你知道如何汇总和分类电子信件吗？或是你有几百封的邮件在你的收件箱吗？你知道如何使用你的通讯录或如何创建发放名单吗？你曾使用过分类功能来通过日期、作者或关键字来查找邮件吗？你使用过过滤软件来阻止垃圾邮件吗？你知道如何使用你的座机通过即时通讯去教某人在你的电脑上使用软件吗？你知道在谷歌文档中如何追踪和纳入变更，并相应地创建报告和表单吗？是不是在你的项目团队里，每个人都知道如何使用 共享点门户网站 的重要功能呢？
　　就算你知道如何使用这些通信系统的全部功能，你还是要学会如何把你的想法清楚地变成文字。比如说，你写的任何电子邮件的主题行都应该清晰地表达邮件的用意。合作项目的文件夹和文件名称应该清晰并符合文件取名的习惯。不太擅长写信的业务专家更喜欢与人淡话，而不是发邮件或即时通讯。糟糕的书面表达常会导致误解和混淆。
　　项目经理应该做自己能做的任何事情，去帮助团队利益相关者有效地使用邮件、即时通讯、协作工具或其他任何通信技术，而不要因为不好的或不清楚的沟通而浪费时间。
　　下面这些指南会帮助你更有效地使用这些工具。
　　-通过电子邮件、即时通讯或协作工具送出的信息应该最适合这些你选用的媒介。如果通过这些方式，你能比打电话或开会更好地传达信息，那么就立即动手吧。
　　-要确保电子邮件或即时通讯是发送给了正确的人。如果不需要的话，不要自动使用“全部回复”功能。
　　-在邮件中使用有意义的主题行，使得读者可以快速明白邮件所包含的信息。如果整篇邮件的内容都可以放在主题行中，就更需要这样做。比如会议被取消了，只需要在主题行上写上就可以了。同样地，不要不改变主题就继续回复电子邮件。主题总是要与最新的回复内容相一致。
　　-将邮件内容尽量限定在一个主题之下。如果又关联到了另一个不同的主题，那就发第二封或第三封邮件。
　　-邮件的主体部分应该尽可能清晰、简明，你还要记住，在发送前一定要重读邮件。同样，记得使用拼写检查功能来确保拼写正确。如果你有3个需要回答的问题，记得在问题前标示1、2和3。
　　-限定附件的数量和大小。如果你能在线链接一个文本或文档，而可以代替文档附件，那就标上这个链接。
　　-删除你不需要保存或回复的邮件。不要打开那些你知道不怎么重要的垃圾邮件。如果可以的话，使用软件的邮件封锁功能来封锁不想要的垃圾邮件。
　　-确保你的病毒防护软件即时更新。如果你不信任其来源，就永远不要打开邮件的附件。
　　-可能的话要尽快回复邮件。否则之后你会花更多的时间去打开并阅读邮件。进一步来说，如果你发了一封不需要回复的邮件，就清楚地告知对方不必回复。
　　-如果你需要保留邮件，那就恰当地进行归类。用有一定含义的名字去创建文件夹，来保存你想保留的邮件。记得要尽快保存。
　　-学会使用自己的邮箱、即时通讯和协作软件的重要功能。
　　-大多数人都习惯使用电子邮件，但有的人并不熟悉使用即时通讯。要有一套战略，让用户熟悉使用新技术，并商讨一下什么时候最适合使用即时通讯。
　　-协作工具在不断取得进步。确保你的团队使用的是很好的工具。有很多工具，例如，谷歌文档，都是可以免费使用的。
　　-确保你授权了合适的人来分享你的协作文档。同样要确保的是，其他的保护措施也都做到位了。机密的项目文档就不应该保存在谷歌文档中。需要时要使用更多的安全工具。
　　-确保只有特定的人才有权更改协作文档，并且你要备份文档。
　　-为汇总和归类共享文档创建一套富有逻辑的结构。按惯例为文件夹和文档名都取好名。
10.7.5使用项目沟通模板
　　很多有才华的人都曾在写绩效报告或为客户审查准备10分钟技术演讲时遇到困难。在这种情况下，有的人会很羞于去寻求帮助。为了使项目沟通的准备变得容易一些，项目经理需要为常见的项目沟通内容提供例子和模板，例如项目描述、项目阶段、月度绩效报告、问题日志等。以往项目的好的文档可以成为案例的主要资料来源。手写的和口头的报告的案例和模板对从没写过项目文档或做过项目陈述的人来说都非常有用。寻找、开发和共享相关模板和样板文档是项目经理应该完成的非常重要的任务。本文中提供了很多项目文档的例子，如业务示例、项目许可、范围说明书、利益相关者分析、工作分解结构、甘特图、成本预算等。本部分内容提供了一些可供使用的模板和指南。
　　图10-3展不了一份只有一页纸篇幅的项目描述的案例模板。这类型的模板可用于展示整个项目在某阶段的“快照”。比如说，高层主管或许会要求全部的项目经理提交一份大概的项目描述，作为每季度管理评审会议的一部分。“开篇案例”中的彼得-甘波特或许就会向全部为他工作的项目经理要求提交这种类型的文档，以便对每个子项目进度能全面有所了解。根据图10-3，项目描述应包括项目目标、范围、假设、成本信息、日程信息。这份模板包括的信息涉及从项目的甘特图到需重点关注的可交付物及其他里程碑。

表10-5显示了月度进展报告。进展报告的部分包括现阶段的成果、下一阶段计划、问题和项目变更。第3章中的表3-13有一份提供了简单信息的周状态报告样本。回顾那份进展报告，你会发现，它比较专注于特殊时间段的任务完成，而状态报告专注于在项目特定的时间点的情况。由于进展和状态报告是交流项目信息的重要途径，项目网队一定要调整好这二者来满足各自的需要。有的组织，例如第3章中的JWD咨询公司，会把进展和状态信息同时放在一份模板中。

表10-6提供了在一个主要项目收尾时必须组织好并归类好的全部文档的详细清单。通过这张清单你会发现，一个大项目会产生许多文档。事实上，有的项目专家注意到，设计飞机的文档通常比飞机本身还要重（小项目通常产生较少的文档！）。
　　项目经理和项目凼队成员应该全都准备好一份经验教训报告（lessons-learned report），这是一种记录了从项目工作中学到的重要事情的反思陈述。项目经理经常从全部经验教训报告中汲取信息来汇成一份项目总结报告。第3章中有这类经验教训报告的例子。经验教训报告中包括项目目标是否实现、项目是否成功、项目变动的起困、纠正行为选择背后的原因、不同项目管理工具和技术的使用、基于团队成员经验的个人智慧等。在有些项目中，会要求所有的团队成员各自写一份大概的经验教训报告。还有的项目则只需要团队领导或项目经理写这种报告。那些真正了解什么内容在项目中有用、什么没用的人，在这些报告中会提供很有价值的反馈。每个人都用不同的方式学习，对项目也都有不同的视角，所以由多人来提供经验教训报告会很有好处的。这类报告可以成为很好的资料，并有助于将来的项目能更顺利地进行。为了强调经验教训报告的好处，有些公司要求新项目经理必须阅读以往项目经理的经验教训报告，并讨论他们如何能将他人的观点融人自己的项目中去。汇总和准备项目档案同样重要。项目档案(project archives)是一系列复杂的有组织的项目记录，会提供项目的准确历史。这些档案同样会为以后的项目提供有价值的信息。

在过去几年里，越来越多的项目团队开始将其全部或部分的项目信息放到项目网站上，包括很多模板和经验教训报告。项目网站提供了一种传播项目文档和进行其他沟通的集中方式。项目团队可以通过使用网站开发工具来开发项目网站，例如宏大媒体网页梦幻编制( Macromedia Dre-amweaver)，微软网站制作软件(Microsoft Expression Web)，2007版微软办公室共享点设计软件（Microsoft Office SharePoint Designer 2007）等。项目网站的主页应该包括项目的总结性信息，例如项目的背景和主题。主页上还应该有联络信息，例如项目主管、其他团队成员、网管员的名字和邮件地址等。关于项目文档、团队成员名单、会议纪要、可行的问题讨论和其他项目相关材料等，都应该能在主页上找到链接。如果项目包括制作研究报告、软件、设计文档或其他能通过主页链接的部分，一定要把链接做好。项目团队还应该要说清其他关于创建和使用项目网站的问题，包括安全性、资料存取、网站上能包含的文档类型等。
　　对于许多更高级的网站，项目同队可以使用许多专门用来协助项目在线沟通的软件产品。这些产品在价格和功能性上都很有吸引力，详情可见第1章的相关介绍。比如图10-4提供了微软办公室企业项目管理2007版(EPM)的典型截屏。使用者可以在屏幕左侧的信息种类中添加自己的个人工作信息（例如任务、时间表、问题和风险）、项目信息、资源、报告、批示、个人设置和共享文档。
　　当项目团队制定自己的项目沟通管理计划时，他们还要决定关键的文档使用何种模板。为了让使用模板变得更为容易，组织应该保证项目模板对所有项目都可以在线使用。项目团队应该还要了解每个特定项目中所记录的高层领导和顾客的期望。举例来说，如果项目负责人或顾客需要特定项目每月提供一页纸篇幅的进展报告，而项目团队提供的是20页篇幅的报告，那就说明产生了沟通问题。进一步来说，如果特定的顾客或高层主管想要得到最终项目报告中的某一部分，那就要确保项目团队是清楚这些期望的，并冈这些特定需求而修改任何模板。

10.8使用软件协助项目沟通
　　很多组织发现，有价值的项目管理软件可以成为组织中单个项目和综合项目的信息沟通桥梁。项目管理软件可以提供不同角度的信息去帮助满足不同的沟通需要。举例来说，高层管理者也许仅需要带颜色的针对总结性任务的屏幕信息来实现对全部项目总体状态的把握。中级管理者经常需要了解自己所负责领域的全部项目中里程碑事件的状态。项目团队成员总是需要看到全部项目文档。通常来说，项目中最大的沟通问题之一就是及时地向所有或部分项目利益相关者提供最近的项目计划、甘特图、洋细说明、会议信息、变更要求等。大多数项目管理软件允许使用者插入其他相关