我们先来看一个发生在某企业中的真实案例：
　　案例 流程梳理往往就是错误的开始
　　有一位朋友计划在公司推行流程管理，不过策划了半年多，最后还是无功而返。他给我介绍了一下他们的流程管理之路：现存的问题是工作中经常出现很多问题，但问题的解决因为要涉及很多部门，所以一般比较难以解决。公司想全面梳理一下各部门的流程，目标是建立一个流程体系。手段就是成立一个流程管理项目，然后从各部门抽调一个经验丰富的领导做专职流程专家，对全公司所有的流程进行梳理。但是，最终这份提案未获得管理层的通过，主要原因就是方案书存在很多漏洞，可执行性不够，然后又恰好遭遇经济危机的大环境，所以此项目最后就被否决了。
　　这绝对不是个别现象。无论是在流程管理专业论坛上，还是从日常我们接收到的咨询案例来看，很多公司一开始启动流程管理就决定做流程规划的不在少数。因为一般企业计划做流程管理就是因为实际工作中存在很多问题，然后发现很多流程到底是怎么样的不清楚，所以直接想到的措施就是把这些流程梳理出来。但针对上面这个具体案例，存在相当多的问题：“你如何说服一个经验丰富的领导专职出来做流程专家？”“流程专家的职责是什么？难道仅仅就是梳理流程？如果流程专家的工作就是梳理部门的流程并维护其有效性，那么为何一个高级文员甚至兼职不能胜任？”“既然是计划各部门抽调经验丰富的领导做流程专家，那么流程专家这个职位相对他原职位的吸引力在哪里？”“在流程绩效体系未搭建的情况下，流程专家的绩效如何评估？”“流程专家是暂时性的专职还是长期性的专职，这些岗位的归属是怎样的？难道永远隶属于这个虚拟的流程管理项目组吗？”“流程专家是否真的具备足够的技能完成流程的梳理？毕竟流程是一直在变的。”“即使完成了公司全部流程的梳理，然后呢？后续的措施是什么？梳理完这些流程真的就能解决问题吗？”“公司目前决定做流程管理的背后的真实目的是什么？你是否分解到问题？也许流程清单梳理出来的并不能解决管理者的痛点，只是一个错觉罢了。”